Tudo está em rede, inclusive seu negócio, mesmo que você não queira. Porque seus clientes e usuários estão na rede e sua competição também está lá. E negócios, a menos de grandes acasos, não estão naturalmente na rede; é preciso um desenho, uma arquitetura, para cada negócio, que o insere numa rede. Ou que cria outra, a partir do zero. A arquitetura de um negócio pode ser definida por uma hierarquia de cinco níveis que interagem entre si, cujo objetivo, no topo, é a diferenciação do seu negócio. Peter Drucker costumava dizer três coisas básicas sobre negócios:
- o foco de um negócio qualquer deve ser a sobrevivência; se perder tal foco, nenhum outro esforço ou competência é relevante. Um darwinismo não-natural, base para o ciclo de vida das empresas, em uma ecologia chamada mercado? Certamente. Mas, senão isso, o que? Procure empresas duradouras, em qualquer mercado, e tente descobrir como é que elas chegaram onde estão. Não foi, certamente, por causa do atendimento como fim, por exemplo, mas de um atendimento muito acima da média como meio para sobreviver…
- inovação não é um fim em si, mas um meio; o resultado desejado da inovação, quando articulada como outros fundamentos do negócio é o estabelecimento de diferenciais competitivos sustentáveis. Segundo Drucker, aliás, não há nenhuma outra fonte destes diferenciais a não ser inovação, contínua e como parte da grande estratégia do negócio mas, ao mesmo tempo, pensada apenas como meio. Finalmente, Drucker alertava que…
- você pode terceirizar qualquer parte do seu negócio, menos inovação e marketing.
Inovação é de onde vem o desenho do futuro; seus times de vendas, de produtos e serviços, de operação e suporte, juntos, é que fazem inovação. Pode haver agentes externos ao processo? Sim, deve haver, inclusive. Você deve aproveitar todas as competências que possa identificar e trazer para colaborar na solução de seus problemas. Mas não seja ingênuo a ponto de achar que inovação é algo terceirizável, como muitos ainda acham. Pois inovação é a mudança do comportamento de agentes, no mercado, como fornecedores e consumidores de qualquer coisa. Ao contratar um terceiro para “inovar” para você, seu pessoal ficará fora do processo e aí… nada acontece. E você ainda fica com a ilusão de que o trabalho daquela consultoria fantástica que você contratou a peso de ouro é inovação.
Marketing, por sua vez, pode ser visto como o processo de fazer com que as pessoas acreditem que o seu produto ou serviço vai resolver um problema delas, criando e agregando valor, à custa de um certo investimento em recursos e tempo. Se seu time não souber “vender” sua proposta de valor… como é mesmo que você vai se sustentar no mercado? Não há grandes produtos e serviços sem grandes times por trás. Mesmo um grande time pode gerar soluções de má qualidade, por muitas razões. Se houver um grande produto, boa parte de seu time deve ser capaz de convencer as pessoas de que este é o caso. A propaganda pode e deve ser brilhante, também. Mas boa parte dela vai derivar diretamente de como seu time vê o serviço que desenvolve… e como a entrega deste serviço é feita para o mercado.
Não só inovação e marketing estão no mercado, mas toda a arquitetura do seu negócio. Do ponto de vista de marketing, que é onde vai rolar a maior parte da conversação entre você e seus clientes e usuários, sua estratégia talvez deva estar sempre fundamentada em…
- conexões: como seus clientes e usuários se conectam ao seu negócio? Quais são os ambientes de rede [blogs, sociais, telefone, pessoal, em algum lugar físico] em que isso acontece ou deveria acontecer? Sempre será mais de um ambiente; lembre-se que você não deve ter uma estratégia diferente [demais, pelo menos] para cada uma, porque o mesmo cliente vai usar mais de uma;
- relacionamentos: como é mesmo que clientes e usuários chegam até você? Seja incremental, por favor; nada de exigir das pessoas um dossiê de suas vidas, uma folha corrida e duas fotos 3×4 pra conseguir uma conversa com você. Eu mesmo, toda vez que tenho que fazer coisa parecida para começar a estabelecer um relacionamento com alguém, desisto na lata; e sabe que tem gente, na web, que acha que não?…
- conteúdos: o que você tem a dizer pra quem quer falar com você? Seu usuário foi até um de seus pontos de contato com a rede e talvez não haja nada, lá, que faça sentido pra ele. Esta não é uma experiência pouco comum, por sinal, e acomete o relacionamento de grandes empresas com seus clientes atuais e potenciais. Garanta, pois, que eu consigo descobrir o que você gostaria de me dizer sempre que eu tentar descobrir, na web ou não;
- conversações: mercados, você sabe, são conversações. Conversações são trocas, que podem ser incentivadas por você, por sinal. No caso de um startup, conversar é o que mais você vai fazer, pra convencer todo mundo –inclusive o seu time, o tempo todo- que vocês estão fazendo exatamente o que tem que ser feito e se organizando para fazer muito mais. Não perca nenhuma oportunidade para conversar, especialmente se houver a oportunidade de estabelecer processos de…
- colaboração: esta é uma daquelas palavras fantásticas da língua portuguesa: tem labora [de trabalho], ação, cola [de liga] e co [de juntos], nas mesmas 11 letras. Pra colaborar, é preciso compartilharconceitos, dizer o que se acha que sabe para a comunidade, ter e desenvolver capacidades e usar conexões para ligar quem está fora com quem está dentro do negócio. Se ligue que ligar quem está dentro com quem também está dentro é fundamental; o mundo estava cheio de negócios que deram errado porque, dentro, eram desconectados. Finalmente, colaboração exige curiosidade e confiança, pois é certo que há muito mais no mundo do que só o que você sabe e faz e nem todo mundo que você não conhece direito é seu inimigo, muito pelo contrário. Aliás, em casa, certas horas… bem, deixa pra lá. Pra terminar, se esta arquitetura de interação toda, ou em boa parte, estiver no lugar e funcionando, no seu negócio, no que dará? Na construção de…
- significados: o que você quer criar, em conjunto com quem conversa com você, senão significados comuns? É deles, com eles, que se constrói e evolui comunidades. Foi assim que se criou uma Harley Davidson, que passa muito longe de ser uma fábrica de motos. Na verdade, a empresa de Milwaukee habilita um estilo de vida, uma comunidade, quase uma família. E não foi de uma hora pra outra que isso aconteceu, como você pode imaginar. Aliás, como era de se esperar para uma empresa que tem mais de 100 anos, a Harley passou por todo tipo de agrura, inclusive a Grande Depressão [quando as vendas caíram mais de 80%], uma falência e a competição radical das motos japoneses. Se fosse “só” uma fábrica de motos, a Harley estava, há muito tempo, no grande cemitério dos CNPJ.
Pelo dito acima, capaz de levar mais de seis meses para você conceber, estruturar e começar a evoluir uma destas arquiteturas de rede para sua arquitetura de negócios. Por isso que é bom pensar seu novo negócio inovador de crescimento empreendedor no looongo prazo. Pois não estamos mais na Idade Média, tempo das feiras, onde o vendedor de panelas podia ter certeza de que jamais encontraria um cliente insatisfeito. Os tempos de vida dos dois, mais guerras, pragas e as dinâmicas da época quase garantiam que cada venda era agora, para sempre… ou nunca mais. Pense que seu negócio está em rede, que internamente ele é uma rede, que se articula com fornecedores, clientes, usuários e competidores [quer você queira quer não…] na rede… e que um bom negócio, em tempo, sociedade e economia em rede, não é um produto ou serviço qualquer, mas uma comunidade com um propósito, como a Harley.
E o seu negócio, o seu problema, como empreendedor deste negócio, é criar, manter e evoluir as condições essenciais para que tal comunidade exista, evolua e seja criativa, inovadora e empreendedora. Só. Bom trabalho e mãos à obra [em rede].
