por Silvio Meira

Rupturas, Inovação, Teatro, Oportunidades, Sobrevivência

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1. sob pressão para EVOLUIR e se TRANSFORMAR frente a RUPTURAS que desafiam sua sobrevivência e demandam INOVAÇÃO, especialmente ESTRATÉGICA, para mudar COMPORTAMENTOS e transformar MODELO de NEGÓCIOS… muitas empresas ainda acham que TEATRO é a vida, real. mas NÃO É.

2. há um alerta muito relevante -e até recente- sobre esse cenário em… Why Companies Do “Innovation Theater” Instead of Actual Innovation, partindo de uma experiência real com um grande negócio. a impressão que eu tenho, quando vejo os grupos teatrais em ação em negócios de todos os tipos, é que quase não deve haver ninguém, lá, que saiba ou deveria saber qual é agora, a TEORIA do NEGÓCIO e, se é que ela precisa mudar, por que e para onde deveria ir. peter drucker escreveu um ótimo texto sobre o assunto, há mais de 25 anos, com o singelo título… The Theory of the Business. deveria ser leitura obrigatória a partir do nível de estagiário de qualquer negócio. evitaria muito teatro, especialmente nos grandes negócios.

3. os grandes negócios, aliás, são os que estão mais preparados para o TEATRO da INOVAÇÃO. pra começar têm os meios; um monte de gente e energia, recursos e razão para pensar em mudar. mas, ao mesmo tempo, grandes e estáveis estruturas, núcleos de poder e governança, comitês e conselhos, processos, normas e aversão a risco, a ponto de muitos executivos quererem mudar… inovar, mas só se houver alguma coisa como uma norma ISO para garantir aderência e diminuir -quiçá zerar- risco. e isso causa todas as razões pra não mudar, porque NINGUÉM, num grande negócio que “está dando certo”, quer ter sua carreira associada a risco, a algum esforço que pode dar errado… mesmo que, se der certo, salve o negócio.

4. daí o TEATRO da INOVAÇÃO: bora brincar de inovar, fazer concurso de ideias, nada de nem tentar ter uma ESTRATÉGIA clara e transparente, muito menos de inovação ou [nem pensar!…] de transformação digital de verdade. de resto, tudo isso dá muito trabalho; melhor animar a turma com uns hackathons, fazer um grande barulho nas redes sociais, fazer um app que não precisa ser usado [talvez nem deva, pra não dar trabalho], contratar uma consultoria para criar uma IMAGEM inovadora e digital para o negócio mas… nada de mudar a sério. SE tiver que rolar, vai ser depois da gestão atual, de preferência depois dela garantir que as OTIMIZAÇÕES para o PASSADO cortam ainda mais os custos, diminuem muito o risco de inovar mas aumentam os bônus, porque resultados imediatos… aparecem. se as rupturas no nosso mercado demorarem a acontecer, melhor ainda. mas…

5. num MERCADO qualquer, uma RUPTURA é a CONSEQUÊNCIA de novas TECNOLOGIAS habilitando novos modelos de negócios ASSIMÉTRICOS DEMAIS para os INCUMBENTES, a ponto destes nem tentarem usá-las. os novos modelos de negócios EMERGENTES evoluirão rapidamente e aí, de repente, JÁ É FUTURO.

6. modelos de negócios ASSIMÉTRICOS são aqueles que MIGRAM VALOR entre mercados. para refletir sobre isso, pense como máquinas de busca e redes sociais causaram RUPTURAS nos mercados de mídia, especialmente notícias, em particular JORNAIS.

7. quase TODOS os mercados já estavam passando por RUPTURAS habilitadas por tecnologias DIGITAIS, alguns -como mídia, entretenimento e notícias- desde o começo dos anos 2000. COVID19 acelerou alguns destes mercados por 3, 5… ou mais anos. para meu assombro, uma pesquisa global mostra 46% de executivos no nível C afirmando que seus mercados foram acelerados de 5 a 14 anos. volte três casas e leia o item 4, de novo. as rupturas vão acontecer ainda mais rapidamente, porque são um exemplo de inovação radical, e um dos lados da equação, os consumidores, tiveram um crash course aplicado de comportamento digital por 90. 120… 150 dias ou mais… e parece que o tempo mediano para se instalar um novo hábito é de 66 dias [min 18, max 254]. quem já tinha pouco tempo para inovar tem, de repente, muito menos tempo para inovar.

8. inovação é a MUDANÇA de COMPORTAMENTO de AGENTES, no MERCADO, como FORNECEDORES e CONSUMIDORES de qualquer coisa. velha e boa definição de peter drucker [e a melhor de todas, quase uma LEI universal, na minha opinião]. ninguém inova porque gosta, é bonito ou porque outros estão inovando e é preciso imitá-los, nem ninguém põe o foco de nenhum negócio em inovação, pois ela é meio, e não um fim em si. empresas inovam para SOBREVIVER. inovação, continuada, com pessoas e recursos permanentes, em qualquer negócio, deveria ser um dos RITOS mais bem estabelecidos de qualquer negócio, parte fundamental de seu repertório.

9. o foco de 100% dos negócios deveria ser SOBREVIVÊNCIA. certas horas, é preciso cortar custos para sobreviver. noutras, aumentar riscos. ou tomar mais empréstimos. fazer alianças. ou desfazer. comprar competidores. ou vender assets para a competição. crescer e muito ou, certas horas, diminuir de tamanho e/ou de escopo e talvez mudar de mercado. falando em mudança, inovação é mudança; sem disposição permanente para mudança, sempre que necessária -e é sempre necessária- vai ser muito difícil sobreviver, especialmente agora, em tempos de RUPTURA, quando o tempo da mudança não é determinado nem por situações internas ao negócio nem pelo que está acontecendo no seu [principal] mercado, mas pelo que está acontecendo em todos os outros mercados, alguns dos quais a gente nem imagina quais são.

10. em tempos de RUPTURA, sobrevivência exige TRANSFORMAÇÃO, que por sua vez demanda ESTRATÉGIA. mas o que é isso, mesmo? quase todo mundo tem sua definição, mas pouquíssima gente sabe do que se trata. estratégia é o processo que transforma aspirações em capacidades, levando em conta o tempo [para executar, e o timing onde tudo acontece], o espaço [a ser ocupado, e o contexto onde a ação se desenrola] e a escala [o escopo da ação, e o volume do espaço-tempo a ser tratado e ocupado no desenrolar da estratégia]. estratégia, em qualquer organização, articulada no contexto de seus princípios e valores, levando em conta seus limites e recursos, é o que tem o potencial de mudar o contexto e todos os processos de criação, entrega e captura de valor no negócio. se isso já era urgente antes de COVID19, imagine agora.


na terminologia dos conflitos, há uma noção bem clara de TEATRO, por sinal: o teatro de GUERRA, fração do qual é o teatro de OPERAÇÕES, a parte do todo onde se travam as batalhas. a definição é de otto von clausewitz [no início do séc XIX], atualizando a noção romana de theatrum belli, e quase certamente não vale para guerras assimétricas, elas próprias representantes de uma RUPTURA nos conflitos, onde [até] os territórios são drasticamente modificados, fronteiras deixam de existir, pode não haver declaração formal de intenções… tudo muito parecido com o novo estado da competição nos mercados [habilitados por plataformas] digitais. onde todos competem e cooperam  com todos, em todos os mercados, o tempo todo. ou seja, mesmo de onde veio o TEATRO, em parte, para os negócios, ele já é incerto, ou na prática, não existe mais, como concebido. parece que vamos ter mesmo que mudar, para sobreviver.

Sobre o autor

Silvio Meira

silvio meira é cientista-chefe da TDS.company, professor extraordinário da CESAR.school e presidente do conselho do portodigital.org

3 comentário

  • Excelente texto! A visão de muitas organizações sobre qual estratégia devem tomar nesse mundo em transformação acelerada, está similar a um cego no meio de um tiroteio.
    Mudar para sobreviver, é preciso ter a visão de como, quando e onde se quer chegar.

  • Fã.
    Conteúdo genial para eu repostar na pág do LinkedIn do Startups Network, tem muita gente que precisa entender esse texto. Obrigada, agora repenso se eu estou no meu caminho certo…
    bjs, Cláudia Dreger

  • Muito bem, Silvio!
    Inovação é uma necessidade e não uma opção diante da vitrine do mercado. Em outras palavras, inovação é a capacidade de “o sapo pular”, como diria, embora por linhas mais aprumadas, Guimarães Rosa…

por Silvio Meira

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silvio meira é PROFESSOR EXTRAORDINÁRIO da cesar.school, PROFESSOR EMÉRITO do CENTRO DE INFORMÁTICA da UFPE, RECIFE e CIENTISTA-CHEFE, The Digital Strategy Company. é fundador e presidente do conselho de administração do PORTO DIGITAL. silvio é professor titular aposentado do centro de informática da ufpe, fundou [em 1996] e foi cientista-chefe do C.E.S.A.R, centro de estudos e sistemas avançados do recife até 2014. foi fellow e faculty associate do berkman center, harvard university, de 2012 a 2015 e professor associado da escola de direito da FGV-RIO, de 2014 a 2017.

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