Este é o 16° de uma série de textos curtos, de uns poucos parágrafos e alguns links, sobre o que pode acontecer, ou se tornar digno de nota, nos próximos meses e poucos anos. Como há uma tradição de, no fim do ano, pensar sobre as possibilidades do ano que vem, o título fala de… 23 anotações sobre 2023. O 1° texto [Guerra. Eterna?] está no link bit.ly/3B0mysO, o 2° [Inflação. Recessão? E Investimento?] em… bit.ly/3ir4PUR, o 3° [Energia e Descarbonização] em… bit.ly/3gUdD5w, o 4° [Sociedade & Política] em bit.ly/3FrM50P, o 5° [Pessoas & Costumes] em… bit.ly/3H7CAFb, o 6° [Plataformas & Ecossistemas] em bit.ly/3VEcxK3, o 7° [Efeitos de Rede, Escala e Sustentabilidade] em bit.ly/3BjJUK1, o 8° [O Mundo é Figital] em bit.ly/3FEmMJ2, o 9° [Marketing é Estratégia, Figital] em bit.ly/3FfDJrI, o 10° [5G & Internet das Coisas] em bit.ly/3W8yVLC, o 11° [Indústria… 4.0?] em bit.ly/3BpZuUK, o 12° [Inteligência Artificial e Grandes Algoritmos] no link bit.ly/3FJMKdS, o 13° [DADOS, Análises e DECISÕES] em https://bit.ly/3VXR678, o 14° [BLOCKCHAIN e aplicações] no link… bit.ly/3BAEMBy e o 15° [SEGURANÇA de Informação], em https://bit.ly/3j0yjct.
Destruição Criativa, xTech… & Mídia
Joseph Alois Schumpeter, nascido em Třešť, em 1883 e falecido em Taconic em 1950, foi um dos mais importantes economistas do séc. XX. Algo como um santo padroeiro da economia, segundo Robert Solow [bit.ly/3FVyoY0] e proponente da noção de destruição criadora, a transformação ininterrupta da sociedade e economia [bit.ly/3W4vQfZ]. Nas economias do conhecimento, a agilidade de tomada de decisões e a velocidade de sua criação [e destruição] exige novas arquiteturas, organizações e formas de se relacionar dos negócios, difíceis de serem imaginadas antes da segunda metade do século passado.
A destruição criativa [ou criadora], na visão de Schumpeter, é o processo pelo qual um conjunto de mecanismos [até então inexistentes] afeta equilíbrios até então existentes no mercado, causando um número de efeitos que eliminam, ao mesmo tempo, produtores [de alguma coisa], o que eles produziam [a coisa, em si] e práticas de consumo que, no mercado, geravam renda para os produtores, como parte do processo de criar novas ofertas de produtos e serviços que, por sua vez, vão criar novos equilíbrios instáveis entre produtores e consumidores, até que… um conjunto de mecanismos [até então inexistentes]… per omnia saecula saeculorum, amen.
Os consumidores, claro, não são eliminados; deixam de consumir o que costumava ser o caso e passam a consumir outros bens e serviços ou, em alguns casos, nada. Ou seja, o desaparecimento de fornecedores e seus produtos e serviços, em certos nichos, pode deixar geografias ou setores da economia, por muito tempo, sem um substituto para o que foi retirado do mercado pela destruição criativa e [ou] seus efeitos colaterais.
Schumpeter diz que o capitalismo nunca está em equilíbrio em nenhum mercado. O tempo todo, há muitas forças, possivelmente desarticuladas e contraditórias, em ação; e as consequências de suas interações dificilmente são visíveis quando estão ocorrendo e muito menos inteligíveis em tempo real. Na maior parte dos casos, o porquê dos acontecimentos é esclarecido muito tempo depois do que ocorreu.
Óbvio, claro, que não é possível antever, na maior parte dos mercados não triviais, qual será o conjunto de consequências de processos de destruição criativa que não interessa para uma certa classe de agentes. Tendências e “sinais fracos” demoram a ser percebidos pelos incumbentes que, preocupados em manter e melhorar sua condição e renda nos mercados atuais, o fazem em detrimento do futuro. Sempre. As exceções são tão raras que quase todo mundo, mesmo que não trabalhe com inovação, sabe quem são.
Salte para janeiro de 2008, quando já eram 13 anos de internet comercial e 2 anos depois de nuvem, software as a service e smartphones. Numa conferência de executivos de TV, Jeff Zucker, então CEO da NBCUniversal, anunciava uma maldição [nyti.ms/3HKXhqV] a seus pares: …o grande desafio destes novos negócios [de mídia, em rede] é monetizá-los de forma a não trocar dólares analógicos por centavos digitais. De 2008 pra cá, a maldição -consequência das forças da destruição criadora– andou solta por aí… causando transformações [radicais] e rupturas em quase todos os mercados, e não vai ser diferente em 2023 e depois.
Que indústrias [ou mercados, produtos, serviços, tecnologias, modelos de negócio…] estão prontas para serem postas de cabeça pra baixo pela transformação em rede, figital [bit.ly/futurosfigitais], fazendo com que seus reais analógicos virem centavos digitais? Quando um mercado está sujeito à maldição de Zucker?
Que principais razões [dadas no longo parágrafo a seguir] levam negócios bem estabelecidos a mudar –ou até desaparecer- em pouco tempo? Em alguns casos, uma das alternativas abaixo basta para afetar todo um mercado. Noutros, mais de uma. Em certos mercados, é possível que mudanças só ocorram se todas as [e mais…] razões estiverem presentes ao mesmo tempo [ou com o tempo]. Leia, reflita, comente, mude. Por trás das palavras-chave em negrito, abaixo, estão muitas das razões que levaram e vão levar a inovações radicais no futuro próximo, em quase todos os mercados.
Um mercado está sujeito à maldição de Zucker quando [1] é possível promover novos níveis de virtualização e eventual criação de ecossistemas habilitados por plataformas digitais ou figitais, graças [2] a [novos] usos de [novas] tecnologias, métodos e processos digitais e de conectividade; [3] quando há problemas de acesso e entrega [de produtos e serviços] que podem ser resolvidos em rede; [4] quando é possível agregar mais informação e sua disseminação a produtos e serviços, [5] criando as bases para que o ciclo SFO [S para “search”, buscar; F para “find”, encontrar e O para “obtain”, obter] funcione em rede; [6] quando o mercado passa por uma transformação digital, no todo ou parte, [7] possibilitando que novos valores sejam gerados, transformados, agregados e capturados por produtores, intermediários e consumidores [estas são situações onde é possível, em rede, alterar ou influir no DNA do valor]; [8] onde é possível redefinir o mercado em termos de redes e seus efeitos, reposicionando agentes nas cadeias de valor, de tal forma que a conectividade resultante promova muitos -e outros- níveis de interação entre consumidores [fluxos P2P], [9] facilitando transações diretas e criando comunidades capazes de [em tese] promover acesso universal aos produtos e serviços do mercado em consideração, ou quando [10] é possível alguma combinação de [1-9] que leve a uma destruição criativa.
O parágrafo anterior dá pelo menos parte das condições para rolar uma destruição criativa baseada em xTech, onde x = {fin, insur, health, agro, energy, edu, law, food,…}, com a tecnologia usada inicial e principalmente na fragmentação dos incumbentes de um setor qualquer da economia [veja flexibilidade combinatória, a primeira fundação para os futuros figitais, em… bit.ly/futurosfigitais]. A imagem [da homepage de um grande banco americano, atacada por uma miríade de startups, bit.ly/3uXmkzo] abaixo é uma boa representação de como novos negócios inovadores de crescimento empreendedor, flexíveis, ágeis, velozes, sem um legado para operar, manter e defender, se concentraram, em clusters, para transformar as receitas dos grandes bancos de dólares analógicos para centavos digitais.
O problema que muitos atacantes descobriram com o tempo é que certas transformações são de alguns dólares para… zero centavos, porque certos serviços, e até conjuntos inteiros deles, só fazem sentido quando estão agregados a outros [conjuntos de] serviços. E isso faz com que a desagregação seja seguida [depois de algum tempo] por uma reagregação… ou que os processos de desintermediação sejam encadeados por uma reintermediação. Um exemplo do primeiro é o caso de Craigslist. O site começou como um substituto online dos pequenos anúncios dos jornais. Uma lista, literalmente, de categorias cruzadas com lugares e, ao invés de dólares por anúncio, centavos. A maldição de Zucker em estado puro.
Aí… uma galera decidiu que Craigslist era antiquado demais para a realidade -o site é de 1996, e ainda fatura US$660 milhões por ano… O resultado? A imagem abaixo, em 2010 [bit.ly/3FTzinY].
Em 2015, o conjunto de 82 startups atacando Craigslist tinha atraído US$8,87 bilhões em capital empreendedor e quatro delas tinham feito um IPO, avaliadas em US$8,4 bilhões à época [bit.ly/3YrSrEN]. O tempo passa, o tempo voa, nem o Bamerindus [bit.ly/3FT9zfj] sobreviveu às mudanças… e o que aconteceu “em” Craigslist? A imagem abaixo é o estado de coisas em 2019, e mostra não só que atacantes [agora de bem maior porte] estão fragmentando seu alvo, mas que tal processo, ao capturar categorias inteiras, criava novas plataformas que, elas próprias, começavam a se tornar alvos de novos atacantes. De novo, Schumpeter e a destruição criadora em ação, na lata.
A razão? Simples [bit.ly/2PYRe6Q], e muito pouco entendida pelos líderes de negócios [inclusive líderes “digitais”]: …em quase todas as circunstâncias, verticais-horizontais amplas eventualmente se rompem; à medida que crescem, seus submercados também crescem; seu serviço é estendido em muitas direções diferentes, ao ponto de ruptura; aí, os usuários recebem experiência e negócios que atendem ao menor denominador comum; em algum tempo, o que era um mercado muito pequeno passa a ser um lugar muito atrativo para um startup ocupar; com o tempo, começa uma nova onda de inovação, escolhendo as verticais mais atraentes que os antigos novos players horizontais não conseguem mais satisfazer… per omnia saecula saeculorum, amen.
[Uma vertical-horizontal é um sistema ou plataforma genérica como LinkedIn: oferece [quase…] todas as experiências verticais associadas a uma horizontal -no caso, trabalho/emprego/carreira. E não por acaso sempre se tornará alvo de uma verdadeira “rede” de ataques de fragmentação do momento].
Poderíamos passar o resto do ano, aqui, mostrando exemplos e exemplos de destruição criativa e xTech, de finanças a comida. E isso seria só mais conjuntura, talvez mais “cases”, dos quais a gente sempre fica com muito pouco, até porque, quando são relatados [exemplo? Craigslist!] a história já está sendo reescrita pela maldição de Zucker… que nada mais é do que uma instância da destruição criativa de Schumpeter.
Pra discutir um último cenário, e criar alguma estrutura a partir da conversa toda, vamos começar por um post que já tem 5 anos, de Ben Thompson [The Great Unbundling, em bit.ly/3WotIiG], que se inicia com um desenho muito simples de como eram todos os negócios de mídia antes da internet.
Uma das instâncias desta abstração é a mídia impressa, na forma de jornais, revistas, etc., cuja fórmula de lucratividade dependia de integrar anúncios e conteúdo em uma publicação, trabalho combinado da redação e do departamento comercial, que funcionavam, historicamente, como entidades quase distintas. Isso apesar dos jornais terem sido quase sempre criados para publicar anúncios, e não notícias; exemplo? o Diário de Pernambuco [que deixa isso bem claro no número 1, em 7/11/1825: bit.ly/3FxioKA]. Distribuir a publicação dependia de composição, estoques, impressoras e logística como não havia igual.
Aqui, a destruição criativa causou uma inversão -passando a integrar consumidores e anúncios-, uma virtualização -passando da distribuição [concreta] para criar a atenção [virtual] e uma transformação -o push de distribuição da mídia impressa foi transformado no pull de atenção da rede [social]. De uma só vez, valiam as condições 1, 2 e 3 da maldição de Zucker, sem a gente nem precisar considerar as outras.
Antes da gente saltar pra conclusões apressadas, vá no link econ.st/3FClUDv [Japanese Manga are being eclipsed by Korean webtoons, da semana passada] e leia como uma ruptura clássica, das de Clayton Christensen, que avisava ao mundo há tempos que nem tudo que muda mercados é uma ruptura… [bit.ly/3jT9lIR] está revolucionando um mercado que se mantinha estável desde os anos 1960, usando mecanismos muito básicos associados ao uso de tecnologias existentes para entregar “quase o mesmo produto”, agora como serviço.
Em 2021, o mercado de impressão de mangá encolheu 2,3%, para US$1,9 bilhão, enquanto o mercado de webtoons chegou a US$ 3,7 bilhões, com uma previsão de US$56 bilhões até 2030. Mangás são projetados para impressão e estão se “digitalizando” lentamente. A escrita tende a ser muito miúda e a leitura requer zoom in+out constante. De certa forma, webtoons são mangás ruins, que alguma hora vão se tornar, com a evolução da plataforma de suporte, melhores do que os mangás bons. Christensen puro. Vindo direto de Schumpeter, de novo.
Voltando aos desenhos de Thompson, um outro texto [How the Internet Evaporates the Middle, Gary Bolles, bit.ly/3PyN56o] chama a atenção para as consequências de seus efeitos, especialmente nos negócios de mídia. Explicar as complicações criadas [ou resolvidas] pela rede para a mídia clássica depende do conceito de cauda longa, um achado Chris Anderson em 2004: produtos com baixa demanda ou baixo volume de vendas podem, coletivamente, ter uma participação de mercado que rivaliza ou excede os best-sellers, mas somente se sua distribuição for ampla o suficiente.
O mesmo se aplicaria a negócios: em qualquer mercado, haveria sempre um ou poucos agentes dominantes, com alta participação no mercado, e um monte, literalmente, de médios e pequenos, cuja soma de participações poderá ser maior que a dos dominantes, se tiverem acesso suficiente ao mercado.
A hipótese de partida era de que a internet -a rede- um bem público universal, seria boa pra todo mundo. Mas a galera [inclusive o autor do link] se esqueceu dos efeitos de rede [aqui na série: bit.ly/3BjJUK1] e suas consequências em mercados habilitados por plataformas.
O resultado? Os efeitos de rede [mas não só, comprou-se muitos usuários e competidores, com os recursos do abundante capital de risco da época] fizeram com que os grandes [que conseguiram sobreviver às transformações e rupturas] e os novos entrantes digitais [que souberam usar efeitos de rede “naturalmente”] se tornassem gigantes. Os pequenos, que passaram a fazer parte das plataformas dos gigantes, sobreviveram. Os médios, que não descobriram e|ou não aproveitaram oportunidades de “subir pras cabeças” e também não podiam sobreviver “pendurados na cauda”… desapareceram. E eu num sei, só sei que foi assim, diria Chicó.
Mas… será que dava pra fazer alguma coisa e salvar o negócio, especialmente o de médio porte? O que? Olhando pra mídia e sem tentar extrair exemplos de lá para tudo que está sendo atacado por xTech… um conjunto de coisas parece comum aos negócios que estão conseguindo se manter e crescer num ambiente coopetitivo de ecossistemas habilitados por plataformas [bit.ly/3V7Uafn]:
[1] desenhe, experimente, execute e evolua seu modelo de negócios baseado em pessoas e comunidades, levando em conta o que marketing já sabe -ou deveria saber- do mundo figital [está nesta série, em… bit.ly/3FfDJrI], porque você vai trabalhar com eles; conexões, relacionamentos, interações e significados comuns serão chaves para o futuro, aqui;
[2] sua estratégia deveria usar plataformas para criar ecossistemas que habilitam modelos de negócios invertidos [nesta série, em… bit.ly/3VEcxK3], porque tais modelos possibilitam a criação sustentável de valor em rede, para a rede;
[3] redescubra a economia do seu mercado; não a do passado, afetada pela rede, mas a do futuro, definida e criada pela rede, e construa hipóteses de trabalho para, experimentando, trazê-la para o presente; considere B2B, B2B2C, além de B2C, e lembre-se que o mundo é B2I [business to individuals];
[4] leve em conta que, no mundo figital, o físico importa, os lugares são físicos e o contexto das pessoas é hiperlocal; aí, informação pode -em certos casos deve- ser [quase sempre] transacional;
[5] do ponto de vista de mídia, sempre é possível agregar mais informação e sua disseminação a produtos e serviços, criando as bases para que o ciclo SFO [S para “search”, F para “find” e O para “obtain”] funcione em rede. Faça isso e faça disso uma boa parte do “seu” negócio.
O item [5], acima, é a combinação, sem tirar nem por, das condições [4-5] para a maldição de Zucker acontecer num mercado qualquer. E, se a gente pensar bem, estas condições, comuns aos negócios de mídia que dão certo no mundo figital, são as mesmas que valem para negócios que dão certo, ponto final. É só ir atrás e fazer. É difícil, pode ser demorado e demandar novos aprendizados e recursos. Mas não é impossível, porque tem gente fazendo e se dando bem. Vá fazer você também.
E Zucker, hein? Cinco dias antes de ser demitido da NBCUniversal em 2010, ele dizia que a situação tinha melhorado e que, ao invés de “pennies” [centavos], os negócios de mídia estavam em “dimes”, a moeda americana de dez centavos. Jeff Zucker, hoje, lidera o RedBird IMI [bit.ly/3j9PVCM], um fundo de investimento de US$1 bilhão focado em mídia, entretenimento e esportes. Alguma coisa ele aprendeu. Mesmo que nunca tenha lido nem ouvido falar de Schumpeter…
