SILVIO MEIRA

educação empreendedora: 14

este post é parte de uma série sobre educação empreendedora, derivado de uma palestra dada no sebrae nacional, em brasilia, no 27 de janeiro passado. pode até ser que você entenda o texto que se segue sem ler os posts anteriores; mas os textos foram escritos como se fossem uma palestra, uma conversa, o que significa que há uma sequência, começo meio e, espero, um fim, uma conclusão que faça sentido.

o primeiro post da série está neste link… passe por lá, até para entender o preâmbulo e contexto desta conversa.

nesta série, antes deste texto: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13; depois, nenhum, ainda. simbora.

. : . : . : .

no texto anterior da série, discutimos um bocado sobre o processo de…

vá lá ver o que rolou, até pra entender porque estamos discutindo, neste capítulo, o que convencionamos chamar de "as perguntas de wadhwa".

vivek wadhwa é visiting scholar da UC berkeley e escreveu em janeiro passado um texto [este] perguntando "o que é, exatamente, um modelo de negócios?". a discussão anterior serve de base para tentar responder um bom número de perguntas que você [se] fizer sobre o assunto, mas wadhwa as sumariza em sete questões, que transformamos em cinco, duas das quais tratadas neste texto.

a primeira e mais óbvia pergunta que temos que responder para validar nosso modelo de negócios está indo por um bom caminho é: será que vamos conseguir…

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por mais trivial que a pergunta possa parecer, pense três vezes, pelo menos, antes de dizer que sabe a resposta. e que sabe, também, transformar a resposta em um processo que vai atrair consumidores e clientes. pra lembrar, consumidor é quem usa seu produto ou serviço; cliente é quem paga por isso. vez por outra, os dois são a mesma pessoa. mas no rádio e na TV aberta, por exemplo, eles são diferentes. o anunciante paga a conta, é o cliente; o espectador "consome" o conteúdo. é o consumidor que, vez por outra [?] paga o… pato, tendo que aguentar conteúdos abaixo da crítica. mas do "gosto" daquela tal média do público que interessa ao cliente.

na web, para a maioria das coisas, a situação é similar e a isso podemos chamar de modelos de negócio multifacetados: o "nem sempre quem paga é quem usa" uma dá conta de duas facetas e pode haver muitas outras.

imagemas volte a pensar em descobrir consumidores e clientes: mesmo quando ninguém atende um certo mercado, não é trivial criar um atendimento. quer ver? considere a oportunidade de construir redes sociais de pesquisadores e as dezenas de tentativas fracassadas de desenvolver um negócio baseado em tal público potencial, cujas necessidades específicas não são atendidas por redes sociais "genéricas" como faceBook.

a lista das razões pelas quais as muitas tentativas de entrar neste mercado falharam passa por 1. não levar em conta qual é o bem mais precioso para os pesquisadores… que talvez seja tempo; se for, apareça com algo que salve ou "crie" tempo; 2. falta de incentivos relevantes para a população alvo, inclusive e principalmente na partida e 3. não conseguir envolver os membros da rede em um ciclo virtuoso de interação, criação, captura e distribuição de valor.

e um passarinho me contou que razões como estas podem ter efeitos muito sérios nos mais de 300 [400?, 500?…] sites de compras coletivas que já temos no brasil, sem falar nos milhares mais que todo mundo e mais um bocado de gente está para lançar depois do carnaval.

assumindo que você vai tentar entender o mercado potencial [pesquisa de mercado, análises demográficas, do mercado de anunciantes, da cadeia de valor, de experiências passadas em setores correlatos…] para descobrir onde estão os consumidores e clientes e que atratores você vai usar para trazê-los para seu produto ou serviço, o próximo problema a ser enfrentado é…

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…o que pode lhe levar a pensar que aqui só se fala de problemas complexos [talvez desnecessários?…] para você, seus parceiros e sua proposição de novo negócio.

mas lembre que estamos falando de "novo negócio inovador de crescimento empreendedor" e não de botar mais uma carrocinha de pipocas no shopping ou, já que falamos nisso ainda agora, "mais um" site de compras coletivas. o "mais um" é o tipo de "novo" negócio que não é nem inovador nem de crescimento empreendedor e não precisa passar pelo crivo destes textos.

competição pode ser um incentivo essencial para melhorar a qualidade dos produtos em um mercado. ainda melhor se for você que está entrando para oferecer um produto de melhor qualidade. mas pode ser um problema, se [no "seu" mercado] há firmas com poder para diminuir qualidade e levar os clientes para este novo "nível de serviço", matando seu produto ou, por outro lado, capazes de criar níveis de qualidade [e de serviço] tão altos que você não consegue encontrar uma brecha para entrar no mercado. ou, para entrar, tem que ser –ou vir a se tornar- tão grande e poderoso como eles.

pensou na aliança que google montou, com meio mundo de fabricantes, para competir com a apple/iPhone? acertou em cheio. note que o gPhone [leia android sobre qualquer smart hardware] é –teve que ser- uma rede, ao invés de um silo [como s apple] para ter gás suficiente para entrar no mercado. qual é a competição, para google? a apple. qual o diferencial do entrante? muitos: a rede de fabricantes de hardware, velocidade de desenvolvimento e evolução da plataforma, uma plataforma mais aberto e mais livre, não ir atrás dos "mods" abertamente disponíveis como cyanogen [que roda num dos meus milestones…] e por aí vai.

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vez por outra ouço empreendedores [da área de tecnologias da informação e suas aplicações] dizerem que seu produto "está pronto" e "já é vencedor"… agora só falta "convencer uma operadora" [brasileira…] a "botar a coisa no mercado comigo". este é o tipo de ilusão que mata os mais competentes, determinados e bem intencionados empreendedores, com raríssimas exceções. você nunca emitiu uma nota fiscal e o diferencial da sua oferta passa por convencer uma tele brasileira que seu produto ou serviço vale a pena? esqueça.

não porque seja uma tele, e brasileira, mas você sabe quais são os casos em que um startup criou uma agenda estratégica e operacional, para um novo produto, numa empresa de bilhões de faturamento anual?… na prática, nenhum. nos livros texto e casos de estudo em MBA de empreendedorismo, um ou outro que se quer promover como exemplos, como se você seguisse os passos do empreendedor que, quase sempre por acaso, deu certo, você fosse escalar, mais rápido [porque está seguindo um "benchmark"], uma montanha ainda mais alta.

aqui pra nós, não é porque você assistiu "a rede social" que você agora sabe o que é um startup e, como se não bastasse, aprendeu tudo o que precisava saber para montar aquela rede social de pesquisadores de que falamos lá atrás. ou, quem sabe, seu site de compras coletivas…

diferenciação não deveria ser novidade para ninguém. passe por este texto de uma revista de construção civil, de 1991 cujo título é "indiferenciação pode ser o caminho do fracasso". logo na abertura [lembre-se de que estamos falando de construção civil… pedreiros e talz…], lê-se:

The 1990s will be the decade of the head, not the feet in construction. Working smart, not hard will keep construction companies in business. A primary focus for companies wanting to stay in the lead in an increasingly competitive marketplace is differentiation: something which makes a company stand out from the rest of the pack.

e isso era construção civil no começo dos anos 90. vinte anos depois, qual você acha que é a demanda por diferenciação no setor de, por exemplo, sistemas de informação ou serviços web ou, ainda, aplicações móveis?…

mas… [sempre há um mas na atribulada vida do empreendedor] mesmo sabendo que seu negócio pode depender de diferenciação para nascer, crescer e continuar vivo, é bom tomar nota de que, em certos mercados [pense acomodações-padrão, como discutido neste artigo] diferenciação pode não valer a pena. como talvez não valha, no caso da pipoqueira do shopping, produzir trinta diferentes tipos de pipocas em uma dúzia de diferentes de embalagens. o mercado para tal "diversidade diferenciada" pode simplesmente não estar lá.

cada caso, claro, merece uma análise, um estudo cuidadoso, para se entender a competição e se descobrir o quanto e como é possível se diferenciar dela. estudos como este aqui [de 2009], que trata de como companhias podem se diferenciar dentro de um modelo de produto, preço, imagem e serviço de "delivery" de pizza em natal, aqui mesmo no brasil. diferenciação em entrega de pizza… já pensou?… como? dá resultado? vá ler. e olhe que está em inglês: e no brasil, tudo que está escrito em inglês é verdade…

e talvez [se seu negócio é ‘físico", tipo loja-na-rua] valha a pena olhar isso aqui, só pra ver como é complicado analisar se vale ou não a pena, para diferenciar sua "loja" das demais, ir para perto das outras, como é o caso das aglomerações de lojas de peças, eletrônica, vestidos de noiva e por aí vai. pra gente se assustar, olha só a quarta equação do paper [são 24]…

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…que dá a probabilidade de consumidores de uma vizinhança i, saírem de casa para entrar numa loja do tipo k em um aglomerado de lojas l. pois é, a vida é dura… e complexa na maioria dos casos.

pra terminar a conversa de hoje, é bom lembrar que se você se diferenciar e se der resultado, ou seja, se você afetar a competição porque tirou algum mercado dela, é muito provável que ela lhe imite, como mostra este estudo sobre o mercado de automóveis nos EUA. e, vez por outra, a imitação vai gerar resultados melhores do que os seus.

e aí, fazer o que? como diz kanter, surpresas e mudanças são o novo "normal" e resiliência é a nova "habilidade", a habilidade de sobreviver às mudanças que, ao fim e ao cabo, é bem capaz de você ter começado ou provocado.

ah, sim: kanter também diz que as empresas têm que se preparar para surfar esta onda de mudança permanente no modo 5F: focused, fast, flexible, friendly & fun. mantenha o foco, seja rápido, ao mesmo tempo flexível e amigável e, por fim, se divirta muito fazendo tudo o que tem que fazer, mesmo que precise entender a tal equação do artigo sobre aglomerados mais acima. c’est la vie.

na próxima edição, vamos falar da…

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…do modelos de negócios do nosso startup. fique ligado.

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Silvio Meira é cientista-chefe da TDS.company, professor extraordinário da CESAR.school e presidente do conselho do PortoDigital.org

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