Schumpeter chamou de destruição criativa: o capitalismo revoluciona incessantemente a estrutura econômica por dentro, incessantemente destruindo a antiga, incessantemente criando uma nova. Gerações de economistas adotaram a fórmula como atalho para descrever o progresso. Mas Schumpeter descreveu o fenômeno macroeconômico. Nunca disse onde, exatamente, a destruição começa.
Drucker chegou mais perto: inovação, disse, é uma mudança no comportamento de clientes, de professores, de alunos, de agricultores, de médicos, de pessoas em geral. Agentes, nos mercados, como fornecedores e consumidores de qualquer coisa. Não é tecnologia, não é invenção, não é ideia genial. É gente fazendo diferente. Ponto. Os mercados de que fala Drucker são quaisquer: de frutas e verduras a fé, passando por política, educação, saúde e qualquer outra situação em que agentes trocam valor.
Mas se inovação é mudança de comportamento… de onde vem a mudança? Por que, num planeta com mais acesso a informação do que em qualquer outro ponto da história, tanta gente não muda? E por que tanta inovação obviamente superior, em múltiplos campos, fracassa ao tentar substituir práticas obviamente inferiores?
A resposta está num lugar que quase ninguém procura. A destruição criativa de Schumpeter é macroeconômica. A mudança de comportamento de Drucker é de mercado. Mas a estrutura da coisa é neurológica. A destruição começa — ou não consegue começar — dentro do sistema nervoso. O nome disso é desaprender. E desaprender pode ser o principal segredo por trás do processo de mudança, em qualquer escala.
Onde mora o comportamento que precisa mudar
Um podcast recente do Movement Memos, publicado em Truthout, traz uma conversa entre a organizadora Kelly Hayes e o jornalista Lewis Raven Wallace, autor de Radical Unlearning: The Art and Science of Creating Change from Within, que junta neurociência, pesquisa sobre trauma e histórias reais de transformação profunda para mapear a mecânica do desaprender. Wallace não fala de mercados, mas de movimentos sociais, de ideologia, de identidade. E o que ele descreve é, sem que diga, a mecânica profunda que Drucker intuía e que Schumpeter nunca localizou.
Wallace chegou ao tema porque percebeu que a pergunta mais frequente nas palestras do seu primeiro livro era: “como mudamos a cabeça das pessoas?”. A pergunta parecia legítima, mas carregava duas suposições erradas. A primeira: que “nós” temos a ideia certa e “eles” a errada. A segunda, mais danosa: que fatos mudam mentes.
Há um ponto onde a neurociência esbarra na economia e na política: o cérebro distingue dois tipos de memória. A explícita é o que você sabe que sabe — o Dia de Yemanjá é 2 de fevereiro, a Terra é redonda. A implícita é o que governa seus reflexos, suas reações, seu modo de se relacionar, seus vieses, seus hábitos de consumo, suas lealdades. A memória explícita é fácil de atualizar. A implícita, não. E é na implícita que mora a ideologia, o hábito de consumo, a lealdade a uma marca, a um partido, a uma fé.
Daniel Kahneman mapeou dois modos de operação mental: o Sistema 1 [rápido, automático, intuitivo] e o Sistema 2 [lento, deliberado, racional]. A neurociência da memória complementa esse mapa: o Sistema 1 opera majoritariamente sobre a memória implícita — aquele saber que o corpo executa sem pedir licença, como dirigir ou reagir a uma marca. Já o Sistema 2 é o guardião da memória explícita, os fatos e dados que sabemos que sabemos.
Eis o problema: campanhas de marketing, discursos políticos, aulas, apresentações em PowerPoint — quase tudo que fazemos para “mudar a cabeça” de alguém — fala com o Sistema 2. Mas a decisão de compra, o voto, o hábito, a lealdade, a rejeição visceral a uma ideia nova — tudo isso é do Sistema 1. E o Sistema 1 não se convence com dados. Ele se convence com repetição, relação e corpo.
Múltiplos estudos mostram que desaprender é um processo ativo, não um simples esquecimento. É tornado possível pela neuroplasticidade — a capacidade do cérebro de reorganizar conexões entre neurônios em resposta a experiências. Novas conexões sinápticas podem efetivamente “reescrever” a fiação cerebral para eliminar hábitos antigos e substituí-los por novos. Mas a neuroplasticidade é muito maior quando somos jovens; à medida que envelhecemos e mais conexões se consolidam, o cérebro se torna menos flexível, tornando mais difícil desaprender padrões arraigados.
A frase de Donald Hebb — neurônios que disparam juntos, se conectam — é de 1949. De lá pra cá, a evidência só cresceu, e tem um corolário. Quanto mais um padrão é repetido, mais forte a rede neural que o sustenta. E quanto mais forte a rede, mais difícil de desmontar. Isso vale para tudo o que a gente sabe e faz. No CPF e no CNPJ. Para escovar os dentes com a mão esquerda [se você é destro; uma das práticas que Wallace descreve no livro], para deixar de votar num candidato em quem você sempre votou. Para abandonar um modelo de negócios que funcionou por 30 anos, que uma tecnologia de propósito geral tornou obsoleto.Sem falar que adotar uma nova tecnologia que exige destruir competências adquiridas ao longo de décadas.
E é ainda mais difícil mudar nosso modo de pensar sobre contextos e mercados. Everett Rogers sabia disso quando, na teoria da difusão da inovação, listou complexidade e compatibilidade como fatores decisivos para adoção. Desaprender é a alta complexidade da inovação. E a incompatibilidade com o comportamento anterior é o muro.
É bom lembrar que o processo de desaprender algo “velho” ocorre simultaneamente com o processo de aprender algo “novo”. Quanto mais você se distancia do comportamento que não quer mais, mais os neurônios “esquecem” a conexão que o tornava possível. Mas isso exige foco, esforço, repetição e determinação. Não é de graça. E não é rápido.
A descoberta que deveria mudar tudo: ninguém desaprende sozinho
De todas as histórias que Wallace investigou para o livro — de um ex-soldado israelense que renunciou ao sionismo, a uma ex-ativista nacionalista branca que abandonou o movimento supremacista — nenhuma aconteceu sem conexão com outras pessoas. Zero.
“Ninguém tinha uma história de desaprender que não incluísse uma conexão com outras pessoas”, diz ele no podcast. Alguma forma de vínculo — não necessariamente romântico; pode ser familiar, comunitário, de companheirismo — estava sempre presente.
Isso não é sentimentalismo. Há evidência neurológica crescente de que o amor, na acepção ampla de conexão afetiva, produz estados fisiológicos que aumentam a flexibilidade mental e a capacidade de mudança. Quando experimentamos conexão, o sistema nervoso opera de modo diferente. Ficamos literalmente mais capazes de reconfigurações sinápticas. Wallace relata ter ficado impressionado ao descobrir esse corpo de pesquisa: a relação não é bônus motivacional, é infraestrutura fisiológica.
A implicação para qualquer mercado é enorme. Comunidades de prática, redes de confiança, pertencimento — não são nice to have. São a condição de possibilidade da inovação. Um consumidor muda de comportamento não porque leu uma propaganda brilhante [Sistema 2], mas porque alguém em quem confia mudou antes dele [Sistema 1], e criou o espaço relacional para que ele pudesse fazer o mesmo. O que Rogers chamou de observabilidade e trialability da inovação é, no fundo, relação: alguém que você conhece, que fez antes, e com quem você pode verificar se deu certo.
Há um ponto onde a neurociência esbarra na política: o corpo
Bessel van der Kolk escreveu um livro cujo título diz quase tudo: The Body Keeps the Score — o corpo guarda o placar. Sua pesquisa sobre PTSD mostra que padrões de resposta se inscrevem no sistema nervoso de forma distribuída. Não estão só na cabeça. Estão nos músculos, nos reflexos, na postura, na respiração.
Wallace leva isso ao terreno da política e da ideologia. A defensividade — aquela reação de fechamento, rigidez, trincheira ideológica — não é só opinião. É resposta somática. Vive no corpo inteiro, não apenas em opiniões conscientes. Um gatilho de PTSD não é a mesma coisa que uma reação defensiva num debate político, mas a relação fisiológica entre os dois é muito próxima. É uma reação similar, em escala menor.
Wallace relata sua própria experiência: após ser agredido por policiais durante um protesto em Washington em 2023, ele e seu grupo passaram por uma sessão de processamento somático. O grupo “atuou” diferentes desfechos para a experiência traumática, completando no corpo o que não haviam podido expressar no momento. O efeito foi tangível e quase imediato: o grupo se recompôs, aprofundou laços de confiança e voltou à ação. Os praticantes que facilitaram a sessão — Eliana Rubin e Yashna Padamsee — fazem práticas somáticas explicitamente a serviço de movimentos. Não para que as pessoas se sintam zen, mas para expandir a capacidade de agir sob pressão.
A implicação mais ampla: se o corpo guarda os padrões antigos, qualquer processo de desaprendizagem que opere apenas no nível cognitivo — apenas no Sistema 2 — está destinado a ser superficial. A mudança profunda exige que o corpo participe. Isso vale para terapia de trauma, para adoção de um novo produto, para conversão política e para qualquer transformação de mercado.
Dissonância, vergonha e ruptura: quando e por que a fissura se abre
Uma das histórias mais poderosas do livro é a de um soldado israelense que, ao ser destacado para Hebron, foi confrontado com uma realidade que contradizia tudo o que lhe haviam ensinado desde criança. A dissonância entre o que tinha sido levado a crer e o que seus olhos viam era insuportável. Levou anos, mas ele acabou renunciando não só ao exército, mas a Israel, ao sionismo e à própria família.
A outra é a de uma jovem criada no movimento nacionalista branco nos EUA, que ao entrar na faculdade [New College of Florida] foi confrontada por colegas que disseram: não nos sentimos seguros com você aqui. Protestaram contra sua presença até a formatura. Ao mesmo tempo, um grupo de estudantes judeus a convidava para o jantar de Shabbat toda sexta-feira, por anos. Peça por peça, conversando, criando vínculo. Ela acabou renunciando publicamente ao nacionalismo branco. E perdeu a família inteira.
A dissonância cognitiva é um catalisador clássico. Mas — e Wallace é honesto sobre isso — ela não garante nada. Muita gente resolve a contradição dobrando a aposta na crença original. A dissonância tanto pode abrir uma fissura quanto endurecer a muralha. E aqui entra um fator que quase ninguém discute com a seriedade que merece: a vergonha.
Kelly Hayes cita Mariame Kaba no podcast: adultos geralmente preferem dobrar a aposta a admitir publicamente que estavam errados. Quando há plateia — quando alguém se sente exposto, julgado, posto em julgamento público — as chances de reflexão caem drasticamente. Vergonha é o principal inimigo operacional da mudança. Campanhas de marketing que ridicularizam o comportamento antigo, debates públicos que humilham o interlocutor, posts de rede social que expõem o “errado” — tudo isso ativa o mecanismo de defesa que impede a mudança. A psicologia da vergonha age contra a inovação.
Quem quer mudar um mercado — de frutas a fé — precisa criar condições para que os agentes daquele mercado possam desaprender sem passar vergonha. O surrealismo, que Wallace investiga no livro a partir da tradição do surrealismo negro documentada por Robin D. G. Kelley em Freedom Dreams, é uma pista: a arte, o jogo, a brincadeira, a estranheza deliberada, podem desestabilizar quadros de referência sem ativar a defensividade.
Kai Barrow, abolicionista e artista surrealista negra de Nova Orleans, insiste que não basta olhar a arte — é preciso praticá-la, jogar os jogos surrealistas, fazer escrita automática, participar de Exquisite Corpse. A ideia é que o surrealismo desmonta a “normalidade manufaturada” [para usar a expressão de Venkatesh Rao] e abre portais para o desaprender, contornando a muralha da vergonha pela via do estranhamento. Se Baudrillard dizia que todo evento está aberto a todas as interpretações possíveis, o surrealismo usa essa abertura a favor da transformação, não da manipulação. É o oposto das fakenews: em vez de fabricar uma realidade falsa para dominar, desestabiliza a percepção para liberar.
O custo do desaprender: quem paga a conta?
Até aqui, o texto pode dar a impressão de que desaprender é apenas uma luta interna do indivíduo — do consumidor, do eleitor, do fiel. Não é. É também uma luta contra o sistema que sustenta o comportamento antigo. E o sistema tem custos, incentivos e prazos.
Em mercados, desaprender gera ineficiência temporária. Quem abandona uma competência consolidada perde produtividade antes de ganhar a nova. Drucker sabia disso e falou em “abandono planejado“ — a disciplina de largar o que funcionava ontem. Mas observou que organizações dedicam recursos demais a “preservar o passado” quando deveriam alocá-los a “criar o amanhã”. O caso clássico: a General Motors, que continuava investindo no moribundo Oldsmobile enquanto o Saturn — seu produto mais inovador — definhava por falta de atenção.
Schumpeter descreveu a destruição criativa como “a mutação industrial que incessantemente revoluciona a estrutura econômica por dentro”. Wallace está dizendo que a mutação é, primeiro, neural.
Antes do mercado se reestruturar, os agentes do mercado precisam se reestruturar internamente.
E essa reestruturação interna tem custo: tempo, energia, relacionamento, vulnerabilidade. Alguém paga essa conta. E quem paga, na maioria das vezes, é o próprio agente, sem suporte, sem estrutura, sem tempo. O gestor tem medo de desaprender porque o trimestre fecha antes da nova sinapse se formar. O consumidor tem medo porque a comunidade que sustenta seu comportamento antigo é mais forte do que a que sustenta o novo. O político tem medo porque o eleitorado que ele já tem é mais confiável do que o que ele poderia conquistar.
A arquitetura dos mercados — seus incentivos, suas redes, seus algoritmos, suas câmaras de eco — pode facilitar ou bloquear o desaprender em escala. Quando a estrutura do mercado recompensa o comportamento antigo e pune a experimentação, a inovação morre independente da qualidade da ideia. Isso não é abstração: é YouTube recomendando 700 milhões de horas de vídeo por dia, é monetização de conteúdo que reforça o que já se crê, é design de plataformas que premia a repetição e penaliza a mudança.
O Sistema 3: a competência que falta
Kahneman nos deu o Sistema 1 [rápido, automático, intuitivo] e o Sistema 2 [lento, deliberado, racional]. Mas há algo que Kahneman não descreveu e que o processo de desaprender exige: um Sistema 3.
Em From Programmed Labor to Meta-Cognitive Orchestration, Meira, Neves e Primo Braga teorizam a emergência do trabalhador metacognitivo — um orquestrador que arquiteta, monitora e alinha eticamente sistemas de inteligência artificial. O paper traça a trajetória do trabalho taylorista fragmentado, passando pelo trabalho do conhecimento, até o momento presente em que modelos de linguagem executam “imitação analítica” em escala não humana e ameaçam um ressurgimento do taylorismo digital.
O Sistema 3 é a orquestração metacognitiva: a capacidade de criar estratégias de aprendizado, planejar, monitorar, avaliar e regular a própria cognição individual e, ao mesmo tempo, a cognição de grupos, times e de sistemas.
Transposto para o contexto pessoal e coletivo, o Sistema 3 é o que permite que o desaprender não seja acidente, mas projeto. Não é o Sistema 1 reagindo automaticamente. Não é o Sistema 2 tentando convencer com dados. É a camada que observa os dois de cima, identifica que padrões precisam ser desmontados, desenha as condições para a desaprendizagem, e monitora se está funcionando. É o orquestrador, articulador.
Wallace descreve quase isso. Denise Perry, do BOLD [Black Organizing for Leadership and Dignity], treina líderes de movimentos sociais com a fórmula: repetição, repetição, prática, prática, prática. Uma de suas práticas: escovar os dentes com a mão não-dominante por centenas de dias, observando quantas repetições são necessárias para transformar o desconforto em hábito. Isso é Sistema 3 em operação: a metacognição monitorando a própria desaprendizagem, ajustando, insistindo, avaliando.
Mas — e aqui está o salto crucial — o Sistema 3 não é apenas o eu pensando sobre meu pensamento. É o eu orquestrando a mudança de comportamento do grupo. A descoberta de Wallace, de que relação é infraestrutura, ganha outra dimensão quando lida pela ótica do Sistema 3: a relação é o meio onde a metacognição coletiva opera. O organizador de um movimento, o gestor de inovação, o designer de mercado, o educador — todos são agentes do Sistema 3 quando criam, deliberadamente, as condições para que outros desaprendam.
No contexto do trabalho moderno — do “trabalho programado” para o “trabalho metacognitivo” descrito no paper —, inovar exige orquestrar uma tríade de inteligências: individual, social e artificial. Inteligência Artificial [o “Cisne Vermelho” do paper — hiperconectado, síncrono, irreversível, que transcende paradigmas, paradoxalmente invisível] força o desaprender em escala inédita. Modelos de linguagem executam tarefas que antes definiam profissões inteiras. A resposta não é resistir [Sistema 1] nem racionalizar [Sistema 2]. É orquestrar [Sistema 3]: decidir o que desaprender, como criar as condições para isso, e com quem construir os vínculos que tornam a desaprendizagem suportável.
O desaprender somático e relacional que Wallace mapeia é a prática. O Sistema 3 é a competência executiva que gerencia essa prática. Sem o Sistema 3, o desaprender é acidente biográfico — depende de sorte, de crise, de encontro fortuito com as pessoas certas. Com o Sistema 3, o desaprender se torna processo estratégico — projetável, facilitável, escalável. Não garantido [nunca garantido], mas deliberadamente buscado.
A convergência: Schumpeter, Drucker, Wallace, Kahneman-Meira
Juntando tudo, a proposição deste texto é…:
A destruição criativa de Schumpeter é macroeconômica.
A mudança de comportamento de Drucker é de mercado.
A memória implícita da neurociência é onde mora o comportamento.
O Sistema 1 de Kahneman é a memória implícita em ação — o piloto automático que governa hábitos, lealdades e rejeições.
O Sistema 2 é a racionalidade deliberada que percebe que algo precisa mudar, mas que, sozinha, não consegue mudar quase nada — porque saber que se deve parar de fumar nunca foi suficiente para parar de fumar.
A desaprendizagem de Wallace é o processo — relacional, somático, repetitivo — que permite desmontar o Sistema 1 para que um novo comportamento se instale, fazendo o que o Sistema 2 sabe que deveria ser feito mas não tem poder para executar.
E o Sistema 3 é a competência metacognitiva que orquestra esse processo inteiro: usa o Sistema 2 para diagnosticar o que precisa ser desaprendido, cria as condições — de relação, prática e ruptura segura — para que o Sistema 1 seja efetivamente reconfigurado, e monitora se a mudança está de fato acontecendo.
O Sistema 2 é o mapa. O Sistema 1 é o terreno. O Sistema 3 é o estrategista que sabe que o mapa não é o terreno e age em conformidade — no indivíduo, no time, no sistema.
Quem quiser mudar um mercado — qualquer mercado — precisa entender que está pedindo a pessoas reais que desfaçam conexões neurais consolidadas por repetição, protegidas por identidade, sustentadas por comunidades e reforçadas pela arquitetura dos sistemas em que operam.
Oferecer uma alternativa melhor é necessário, mas não suficiente.
É preciso criar as condições para a desaprendizagem: relação [porque ninguém desaprende sozinho], prática [porque o corpo precisa participar], algum grau de ruptura segura [porque a dissonância é catalisador, não solução], tempo [porque as sinapses não se reconfiguram num trimestre] e orquestração metacognitiva [porque sem o Sistema 3, o processo é aleatório].
Drucker dizia que precisamos encorajar hábitos de flexibilidade, de aprendizado contínuo, e de aceitação da mudança como normal e como oportunidade — tanto para instituições quanto para indivíduos. E que o que indivíduos aprenderam aos 21 anos começará a se tornar obsoleto cinco a dez anos depois.
Com IA como Cisne Vermelho, esse prazo colapsou.
Já não são dez anos. São meses. Às vezes, semanas.
O volume de desaprendizagem exigido de cada agente — de cada pessoa, de cada time, de cada mercado — é sem precedente.
A destruição criativa de Schumpeter começa, portanto, muito antes do mercado. Começa nas sinapses. E se os agentes não tiverem as condições — relacionais, somáticas, metacognitivas — para desaprender, a destruição não será criativa. Será apenas destruição. A inovação morre não por falta de futuro brilhante, mas porque o passado está colado no sistema nervoso dos agentes que precisariam adotá-la.
O gargalo de toda inovação não é a qualidade da ideia nova. É a dificuldade neurológica, somática, relacional, identitária e sistêmica de largar o comportamento antigo.
E essa dificuldade não se resolve com PowerPoints.
Resolve-se com vínculo, com prática, com corpo e com a coragem metacognitiva de orquestrar, deliberadamente, a destruição do que já fomos para que possamos nos tornar o que precisamos ser.
