SILVIO MEIRA

diagramas para entender, criar, inovar e empreender: 1

a imagem que fechou o primeiro texto desta série, mostrada abaixo, tem todo o jeito de um diagrama de venn, forma gráfica criada pelo filósofo inglês john venn para mostrar as relações entre coleções de conjuntos. claro que diagramas de venn não têm as setas [duplas] mostradas na imagem, que dão uma ideia de movimento… e, para ser um diagrama de venn, a imagem teria que ter uma interseção entre os processos de abrasão, agilidade e resolução criativa. não há, na imagem uma interseção entre os três círculos que representam cada um dos processos. nos diagramas de venn, n círculos superpostos têm que representar todas 2^n possíveis combinações de inclusões e exclusões entre os círculos. pode não haver nada [nenhum elemento, ou nada em comum] em uma dada superposição, mas elas têm que aparecer no diagrama.

uma das leituras do texto que citamos é exatamente o contrário do que a imagem, se fosse um diagrama de venn, diria. hill et al. –autores do diagrama- dizem que negócios que conseguem manter uma capacidade inovadora [por muito tempo] são os que articulam as três habilidades relacionadas na imagem ao acima.

começando por abrasão, a ideia é que seu negócio seja capaz de incentivar, desenvolver e manter um ambiente onde seja possível criar colaborações que levem a conflitos criativos. isso não é o mesmo que criar conflitos; nos negócios, conflitos quase sempre degeneram em embates, quando não guerras pelo poder para manter ou mudar alguma coisa. um processo de abrasão conduzido de forma apropriada começa por habilitar as redes sociais que tornam possível colaborar, de forma coordenada, para atingir um conjunto de objetivos que têm, por base, propósitos compartilhados. aí o conflito criativo é possível e desejável, porque dá pra ter discussões desapaixonadas sobre temas, situações e problemas apaixonantes. se isso não for possível, quem iria estar disposto a participar da geração de ideias com potencial de mudar o negócio [ou seus produtos e serviços], se o processo pode ter consequências severas, tanto do ponto de vista da carreira como pessoal?… olhe para seu negócio, seu trabalho [talvez seu emprego]: lá, aí, dá pra ter discussões desapaixonadas sobre temas, situações e problemas apaixonantes? não? e quão sustentavelmente criativos –e inovadores- vocês [acham que] são?…

agilidade, neste contexto e no espírito do diagrama, é condição essencial para, resolvido um conflito criativo, partir para uma solução criativa. ou mais de uma. isso quer dizer tentativas, erros e aprendizados [TEA] num ciclo tão rápido quanto possível que envolve [no mínimo, e de forma interativa e iterativa] conceito, desenho, protótipo, testes, experimentos e refinamento. note que testes [sua solução funciona como você queria] não é a mesma coisa que experimentos [sua solução resolve os problemas {dos usuários} como desejado]… e que a noção de agilidade, em inovação, envolve a construção de uma solução e o marketing dela. e marketing é muito mais do que a gente está acostumado a pensar: tem o produto, [seu processo de] produção, o posicionamento [no mercado] precificação… sua promoção… só pra falar de um bocado de coisas que começa com p. e esta agilidade tem que ser do processo de inovação; nós, de TICs, usamos métodos ágeis no desenvolvimento de software; isso resolve [parte do] problema de construção de software [em certos contextos]. ainda que TICs seja parte da solução de uma infinidade de problemas, e software seja boa parte da criatividade em TICs, nem pense que usar métodos ágeis no desenvolvimento da solução é o mesmo que ter um processo de inovação ágil como um todo. mesmo assim, agilidade, em criatividade e inovação, é muito mais simples de se ter do que…

resolução. por que? porque criatividade e inovação não são processos ordenados, uniformes, previsíveis e que geram, como resultado uma solução correta. os resultados são apenas mais ou menos apropriados. e isso quer dizer que, a qualquer momento do processo, pode haver muitas alternativas na mesa, em variados estados de completude [como solução] e aptidão [como solução dos problemas dos usuários]. e, tantas quantas forem as potenciais soluções, serão seus proponentes, suas visões de mundo, posições no negócio e disposição para defender suas alternativas. se as pessoas e/ou os times envolvidos não tiverem propósitos compartilhados é aí que o bicho pega. pra não terminarmos só num conflito, puro e simples, é preciso que, desde o começo, todos tenham sido preparados para criar colaborações que levem a conflitos criativos, habilitando as redes sociaisimage que tornam possível colaborar, de forma coordenada, para atingir um conjunto de objetivos comuns. ou seja, voltamos pro começo da conversa, o que nos dá uma ideia de porque o diagrama de hill et al. tem setas duplas: a conversa, o processo criativo e inovador, é um vai-e-vem danado, pra frente e pra trás o tempo todo, assim como pra cima [pra quem manda, o mercado] e pra baixo [quem faz, você].

dá pra desenhar a imagem do começo do texto como um diagrama de venn, de fato, desenhado como propôs edwards, que é o que você vê ao lado, na forma sem as setas. inovação sustentada, levando em conta as três características de negócios inovadores segundo hill et al., é a interseção dos três conjuntos [de características, ou facetas, organizacionais]. mas isso é, ou deveria ser, o caso nas organizações que já têm inovação sustentada entre as suas características. se a gente estiver começando e quiser “chegar lá”, faz o que? começa de algum lugar. onde? agilidade? não. resolução? também não. começa em abrasão, como redefinido neste texto, lá no começo, depois inclui agilidade, que talvez deixe abrasão pra lá e passe direto para resolução [sem agilidade]… quando alguém percebe que é preciso refazer as redes colaborativas… até que a combinação de processos de negócio seja capturada e passe a girar em torno de inovação sustentada que, lá atrás e desde sempre, deveria ser o propósito de qualquer empreendimento que quer sobreviver.

image

este diagrama, sem dúvida, é uma aproximação rudimentar dos verdadeiros processos organizacionais nele representados, mas diagramas, por definição, são abstrações e não representações exatas do seu [ou de parte do seu] universo de discurso. mas abstrações têm um papel fundamental no entendimento dos mistérios da natureza [e] das organizações. principalmente quando simplificam discursos que podem ocupar dezenas de páginas de um livro, pra explicar um conjunto de conceito que seria de muito mais fácil entendimento ao ser visualizado em conjunto. é isso mesmo que eu não sei, neste estágio experimental do texto, se o diagrama acima faz ou não [melhorar o entendimento] em relação ao diagrama de partida. vamos descobrir. até a próxima.

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Silvio Meira é cientista-chefe da TDS.company, professor extraordinário da CESAR.school e presidente do conselho do PortoDigital.org

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