SILVIO MEIRA

educação empreendedora: 13

este post é parte de uma série sobre educação empreendedora, derivado de uma palestra dada no sebrae nacional, em brasilia, no 27 de janeiro passado. pode até ser que você entenda o texto que se segue sem ler os posts anteriores; mas os textos foram escritos como se fossem uma palestra, uma conversa, o que significa que há uma sequência, começo meio e, espero, um fim, uma conclusão que faça sentido.

o primeiro post da série está neste link… passe por lá, até para entender o preâmbulo e contexto desta conversa.

nesta série, antes deste texto: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12; depois, nenhum, ainda. simbora.

. : . : . : .

nossa conversa de hoje envolve o problema de…

…que nunca é um problema trivial.

pra começar, talvez seja bom dizer que um modelo de negócios [um business model] não é a mesma coisa que um plano de negócios [um business plan]. numa primeira análise [e há muitas…] um modelo de negócios especifica o que é o negócio, qual é seu engenho, o que faz a coisa se mover. se você pensa que isso é algo simples de definir ou discutir, vá ver este paper, que é só sobre as definições e frameworks para falar sobre modelos de negócios, cuja tipologia está resumida na tabela abaixo.

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mas nós vamos começar por uma definição bem simples: roger clarke [neste link] diz que uma interpretação útil da expressão "modelo de negócios" é quem paga o que, para quem e por que?… e isso é direto ao ponto: se estas quatro-perguntas-em-uma não tiverem, cada uma, uma boa resposta, você muito provavelmente vai ter problemas demais em seu negócio.

mas tais perguntas, assim postas e feitas a um empreendedor em potencial, vão gerar respostas vagas e quase que certamente inúteis. as perguntas de clarke têm mais potencial de esclarecer o que é um modelo de negócios na forma detalhada por chesbrough e rosenbloom [veja também neste link, de forma comparada], no que deveriam ser as seis funções de um modelo de negócios: 1. articular a proposição de valor [volte para o sétimo texto da série e estude a lista NABC, lá: necessidades, "approach", benefícios vs. custos e competição]; 2. identificar um segmento de mercado; 3. definir a estrutura da cadeia [rede!…] de valor da firma; 4. especificar os mecanismos para geração de receita; 5. identificar a posição do seu negócio na cadeia [rede!…] de valor e, por fim 6. formular a estratégia competitiva, que deveria fazer com que seu negócio obtivesse e fosse capaz de mantar vantagens sobre os rivais.

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se você descobrir um modelo de negócios peculiar para seu negócio [o da figura acima é um exemplo de modelo de negócio genérico, veja aqui porque] a definição e o desenvolvimento do mesmo terão que passar por um conjunto de análises, como as descritas neste link [de uma prova de uma disciplina de MBA sobre startups…]: se sua proposição de modelo de negócios não conseguir sobreviver a análises de oportunidade, mercado, competitividade e lucratividade, assim como a uma avaliação das competências do seu negócio para fazer uma gama de produtos [e não um só]… acho que não vai ser preciso escrever um plano de negócios pra ele.

e aí nós chegamos no tal do plano de negócios: se um modelo de negócios é uma proposição descritiva do que é seu negócio, um plano de negócios vai vir a ser o detalhamento prescritivo de como as coisas terão que ser feitas, passo a passo, para o negócio se desenrolar. para quem é de computação, um modelo de negócios é denotacional e um plano, operacional. pra saber mais [sem estudar muito], veja a página 1 destas notas de aula.

o modelo de negócios é central e essencial para se escrever um plano de negócios que faça sentido para qualquer analista e, principalmente, para o investidor. o modelo pode e deve ser abstrato e estar na sua cabeça em todos os níveis de discussão e explicação. perguntado, você deve ser capaz de falar sobre ele seja qual for o tempo que você tiver ou que o investidor ou analista tenha ou possa dedicar a você.

por que é importante pensar assim? porque há quem chegue no c.e.s.a.r, por exemplo, e peça uma tarde inteira [!] para uma primeira conversa, porque seu "negócio" [normalmente, neste caso, o proponente nem sabe o que é um "modelo de negócios"…] é tão complexo que a gente vai levar uma tarde inteira para entender seu "plano" de negócios. resultado? como nós [nem ninguém…] nunca temos uma tarde inteira, nunca temos tempo para quem precisa de uma tarde inteira.

onze anos atrás, antes do .bomb, escrevi um texto [página 43 deste link] onde dizia que qualquer um que tivesse uma proposição de negócios deveria ter uma manchete de dez segundos para interessar o ouvinte no próximos minuto, nos seguintes dez minutos, 100 minutos. se você não tiver um discurso para os primeiros dez segundos… ou, no pior caso, para o primeiro minuto, duvido que você consiga a atenção de alguém, para seu negócio, por 100 minutos. e muito menos um investidor para os próximos 100 dias.

uma descrição precisa e concisa do modelo como parte de um plano, que passa por muito mais perguntas do que as questões fundamentais do modelo de negócios, vai ser absolutamente fundamental para que você se convença e convença seus liderados, investidores e muitos de seus potenciais clientes sobre a viabilidade de seu negócio.

o plano, como expressão do modelo de de sua possibilidade de execução vai ter que levar em conta nada menos do que as áreas mostradas na figura abaixo, que vem deste link.

Influencing Early-Stage Company Valuations —the Art Behind the Science

olhe a figura de novo e pense: se você já sabe qual é o modelo de negócios, consegue escrever o plano. se não sabe, o plano será sintaxe vazia, facilmente identificável por qualquer olhar minimamente competente.

lembre-se que o pessoal que pode, talvez, investir no seu empreendimento sabe [na quase totalidade dos casos] ganhar dinheiro e fareja riscos de longe. e eles estão aqui neste último retângulo, o dos valores maximizados, o valor criado para o cliente e usuário e o valor criado para o acionista. tudo dito, tudo entendido, se o investidor não tiver uma boa percepção do valor de que seu negócio agrega para ele, investidor… acho que você não vai contar com o D.I.C [dinheiro inteligente e conectado] dele não. nem pensar.

tudo isso dito, há pelo menos mais uma coisa a se observar, aqui, sobre business models: faz pelo menos uma década que se desconfia [a partir de um trabalho de amit e zott] que o modelo de negócios deveria ser um dos principais focos para se pensar tentar inovação em qualquer negócio, pois lá está uma fonte primária para criação de valor para a empresa, seus clientes, fornecedores e parceiros. lembre quantos exemplos de empresas inovadoras usam tecnologias [inicialmente] triviais e venceram justamente porque seu modelo de negócios era radicalmente inovador. duas? amazon e salesforce.

a análise de amit e zott, que no paper serve para analisar para e-business, é mostrada no diagrama…

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…e sugere que o potencial de criação de valor [o miolo de seu modelo de negócios…] se articula ao redor de quatro dimensões interdependentes, a da novidade, a da eficiência, a das complementaridades e a do lock-in, ou seja, como é que eu vou fazer com que meus clientes e usuários "não escapem" de mim. depois deste artigo, amit e zott escreveram um outro trabalho onde dizem que…

…Designing the business model is a salient issue for entrepreneurial firms who are less constrained by path dependencies and inertia than more established firms… …we define entrepreneurial firms as relatively young organizations that have the potential of attaining significant size and profitability

ou seja, eles estão tratando do que nós chamamos, nesta série, de novo negócio inovador de crescimento empreendedor, e continuam:

These firms must solve coordination problems in a world of novelty and systemic change… Their performance therefore often critically depends on boundary-spanning organizational arrangements … [and] One of the central design tasks of entrepreneurs is, consequently, to delineate the ways in which their new businesses transact with suppliers, customers, and partners

…isto é… qual é a "máquina de negócios" que devemos inserir em redes de valor estabelecidas, transacionando com muita gente que já está lá, capaz de criar valor para os clientes, usuários e acionistas?… a resposta é…

…entrepreneurs often “try to find fundamentally new ways of doing business that will disrupt an industry’s existing competitive rules, leading to the development of new business models.”

e isso não precisa ser coisa do outro mundo, sempre. os autores discutem, neste texto, duas dimensões para o desenho de novos modelos de negócios, centrados em eficiência ou novidade, e concluem que…

…organizational design should extend beyond internal design… to include a focus on the architecture of the transactions that a focal firm engineers with its partners, suppliers, and customers.

…nós deveríamos levar em conta, ao desenhar nosso negócio, que ele está em rede. seja qual for o negócio, o cenário, o país, estamos em rede. nós conversamos sobre isso antes, aqui no blog, neste conjunto de textos.

no próximo artigo, vamos falar um pouco mais sobre modelos de negócios, começando por uma das perguntas de wadhwa, que pergunta se nosso empreendedor, ao desenhar seu modelo de negócios, conseguirá definir como…

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…e isso [a forma e o texto!…] bem antes do carnaval. fique conosco e até lá.

cartoon by Hugh MacLeod, GapingVoid.com

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Silvio Meira é cientista-chefe da TDS.company, professor extraordinário da CESAR.school e presidente do conselho do PortoDigital.org

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