este post é parte de uma série sobre educação empreendedora, derivado de uma palestra dada no sebrae nacional, em brasilia, no 27 de janeiro passado. pode até ser que você entenda o texto que se segue sem ler os posts anteriores; mas os textos foram escritos como se fossem uma palestra, uma conversa, o que significa que há uma sequência, começo meio e, espero, um fim, uma conclusão que faça sentido.
o primeiro post da série está neste link… passe por lá, até para entender o preâmbulo e contexto desta conversa.
nesta série, antes deste texto: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7; depois, nenhum, ainda. simbora.
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se você está lendo esta parte da série sobre quais os problemas que nosso candidato a empreendedor vai enfrentar na partida de seu novo negócio, já identificou que a primeira pergunta é se ele vai conseguir montar um time vencedor e a segunda é se ele e seu time vão conseguir montar um produto ou serviço. hoje vamos discutir se nossa galera empreendedora, tendo chegado no seu produto, vai conseguir…
isso não é um problema trivial e a pergunta vai até à base do time vencedor, dois textos atrás. se seu time é vencedor ou almeja ser, é porque você, o líder, é um vendedor. pra começar, você vendeu a idéia de alguma coisa que talvez não faça muito sentido pra uma galera que resolveu tentar a coisa com você. o papel de um CEO [ou de um líder de qualquer negócio] é vender. vender, vender. vender a ideia original; depois, vender as mudanças que terão, com o tempo, de ser feitas sobre a ideia original. vender o negócio que vai fazer a ideia modificada para os investidores, para o mercado, seus consumidores. vender, vender, vender.
mas não é "só isso". não se trata de sair atabalhoadamente tentando vender seu produto ou serviço a qualquer um, em qualquer lugar, pra resolver qualquer problema, por qualquer preço. isso não funciona. nenhum produto, processo ou serviço serve pra todos, em todos os contextos, nem mesmo água engarrafada.
como se não bastasse, se seu produto for mesmo inovador, só uns poucos clientes e usuários, da classe dos que gostam de correr mais riscos, vão topar ser seu piloto de teste. todo o resto vai olhar pra coisa e ficar… com medo ou nervoso. medo de tentar [investir tempo e recursos] e não encontrar valor no que você está vendendo e o nervoso de tentar e, apesar de ver valor, não conseguir reunir as condições [conhecimento, tempo, investimento] para usar. é por isso que tantas coisas óbvias acontece tanto tempo depois de proposta ao mercado pela primeira vez.
e é também por isso que aparece tanta gente a dizer que "teve esta ideia", ao ponto de verdadeiramente achar que "roubaram minha ideia"…, depois que um certo produto está no mercado, imaginado, criado, proposto e vendido a duras penas por alguém que percorreu todo o ciclo de vida até transformar o que era uma mera proposta em uma realidade de negócios.
se você tem alguma dúvida de que o principal papel do líder de um negócio é vender [em todas as dimensões], olhe para as empresas que você mais admira e veja quem é o vendedor-chefe. nas de tecnologia, então, nem pensar. nelas, como normalmente se vende inovação em estado quase puro, aí é que o líder do negócio precisa, mesmo, ser o o principal vendedor.
mas não pense que seria diferente se o negócio fosse outro, como melhores casas, mais eficientes e ecológicas. olha só exemplo de cinco regras pra vender uma casa "melhor" ou, como o próprio folheto diz, mais inovadora: 1. conheça sua audiência [saiba com quem vai conversar pra vender seja lá qual for seu negócio]; 2. encontre parceiros para lhe ajudar [converse, e muito; se lembre que você está no negócio de montar uma rede de apoio ao seu negócio]; 3. venda benefícios [e não funcionalidade ou tecnologia; lembra que você construiu benefícios?]; 4. encontre e enfatize economia, menores custos e 5. eduque os compradores [tanto os que compraram, como os que podem vir a comprar].
se estas são as regras gerais para vender casas, mais ecológicas ou não, regras muito parecidas com elas servem para vender quase qualquer coisa, desde que você tenha construído um produto ou serviço que faça sentido [como nós "construímos" no texto anterior].
note que economia é só parte da equação; há quem ache [por exemplo] que foi por ter quase só se centrado em diminuição de custos para o usuário que o movimento de software livre, em grande escala, deu com os burros n’água. custos menores eram apenas parte da proposta de valor, e não a proposta em si.
se o seu negócio é, por exemplo, de software, saiba que há métodos para vender software [veja este aqui] e que eles diferem do processo usual de "tirar pedido" para sabão em pó. certos produtos [ou serviços], como é o caso de software, se assemelham a artefatos culturais e sua complexidade tem que ser representada no processo [educacional] de trazer o cliente em potencial para um cenário de aquisição de sua solução.
pelo que se disse até aqui você já imaginou que comercializar sua solução é, em si, um processo de educação empreendedora onde o facilitador é você, que está propondo um produto a uma comunidade. quanto mais diferente da norma for seu produto, mais perto você vai estar da arte de vender inovação, que representa desafios especiais. se você achar que sua empresa está realmente trazendo inovação para o mercado, não pense que, por causa disso, sua vida vai ser mais fácil. via de regra, vai ser bem mais difícil. por que?
porque inovação –e produtos inovadores- significam mudança. de mudança de simples hábitos até mudanças profundas na forma de entender o mundo. já imaginou porque só depois de tanto tempo de um primeiro ou segundo produto de uma classe é que aparecem produtos similares? é porque leva tempo para se entender o que é, para que serve, como vai ser usado, como pode ser precificado, como vai ser vendido, comprado… e isso é mudança. e as pessoas, na vasta maioria dos casos, não gostam de mudança.
só que, depois que aceitam a mudança, as pessoas não voltam mais aos hábitos do passado: quantas voltariam para os telefones fixos analógicos de dial rotativo… ainda mais se tivessem que voltar a esperar a coisa "dar linha"? mas é preciso fazer os indivíduos saírem de sua zona de conforto, primeiro, para vender a mudança –seu produto inovador- depois. resumo? quanto mais inovador for seu produto, mais bem pensada deve ser sua estratégia de vendas e, com ela, a rede de colaboradores e parceiros que vai lhe ajudar a vender.
se você leu até aqui esperando que o blog lhe desse uma fórmula mágica para vender seu produto, qualquer produto, esqueça. não estamos no negócio de manuais de auto-ajuda. aliás, eles até que são um caso interessante de soluções projetadas para pessoas que querem soluções imediatas [e ineficazes] para tudo, desde o sobrepeso, o envelhecimento e a vida eterna, amém. lá, como aqui, quem faz os livros de auto-ajuda estudou detalhadamente seu público para descobrir que existe uma demanda não atendida de literatura para pessoas que acreditam, ou querem acreditar [digamos] em anjos. descoberto o problema, é desenhar o produto que atenda exatamente esta demanda, incluindo o processo de comercialização, que no caso inclui as livrarias de aeroportos. já notou quanta gente compra livro de auto-ajuda em livraria de aeroporto? será que é medo de avião?… será que os autores e editores desenharam pelo menos parte dos produtos daquele nicho de mercado pensando nisso?…
sei não. mas sei que, para vender qualquer coisa minimamente inovadora, você tem que estudar o mercado, as pessoas [mercados são conversações entre pessoas] suas demandas e problemas, quem os atende [ou não] hoje, quais são suas expectativas de solução, experiência de uso e custo… e, quem sabe, desenhar seu produto ao contrário, das demandas para as ofertas. até porque é normalmente mais barato e menos arriscado fazer assim. criar uma demanda custa muita política, estratégia, planos, tempo, gente e dinheiro. e é bem capaz de seu startup não ter tudo isso, pelo menos não tudo isso de uma vez.
pra terminar, especialmente se seu "novo negócio inovador de crescimento empreendedor" for parecido com comércio eletrônico [isso vai passar por uma revolução, nesta década, anote aí] ou, deus o livre, mais um site de compras coletivas [um levantamento informal que conheço diz que há uns 300 a 400 deles sendo feitos no país…] leia pelo menos o trecho a seguir de uma entrevista de jeff bezos [fundador da amazon] à business week, de 1999:
Business Week: How will online selling change physical-world retailing?
Bezos: The short answer is that strip malls go away because physical retailing is not going to be able to compete on price. That can’t happen. If you study the economics, online retailing is just more efficient. Online stores are going to be the low-cost providers. As a result, that leaves other things for physical stores to compete on, and there are lots of dimensions that are important to customers besides price. One of them is entertainment… A second category of things is when you need something right now, this minute. In that case, you need to do the last inch of delivery yourself. Which means you pop in the car and go to the store, and you are willing to pay that half an hour to do that… So what’s going to happen in my opinion is that stores are going to get more entertaining. The quality of the sales associates is going to go up to make that experience more pleasant. Stores are going to get cleaner. Every dimension you can imagine of making a physical store better is going to happen.
não só bezos redesenhou [inicialmente] parte da cadeia de valor de livros [armazenamento, venda, distribuição] mas ele já sabia que as livrarias teriam que melhorar seu serviço, se tornarem mais interessantes, para competir com ele. não sobreviveriam só de "vender livros". e foi isso que aconteceu até aqui, basicamente, quando está chegando o livro eletrônico e, aí, toda a cadeia de valor será novamente redesenhada. como? é isso o que está todo mundo [do setor] se perguntando, estudando, pesquisando, tentando, experimentando… coisa que você deve estar, agora, fazendo sobre a comercialização de seus produtos e serviços.
mais: nesta mesma entrevista, bezos responde muito bem uma outra pergunta que você vai ter que resolver, tentando vender…
BW: Is there a risk of making your image so broad that people don’t know what you stand for?
Bezos: No. See, we’re not a book company. We’re not a music company. We’re not a video company. We’re not an auctions company. We’re a customer company.
vendas. que agregam valor. e dão retorno. é assim que você vai construir uma "companhia dos clientes, consumidores e usuários". especialmente se, além de vender, você conseguir vender…
…por algumas vezes o custo. quantas? essa é a conversa do nosso próximo capítulo. até lá.
