por Silvio Meira

educação empreendedora: 16

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este post é parte de uma série sobre educação empreendedora, derivado de uma palestra dada no sebrae nacional, em brasilia, no 27 de janeiro passado. pode até ser que você entenda o texto que se segue sem ler os posts anteriores; mas os textos foram escritos como se fossem uma palestra, uma conversa, o que significa que há uma sequência, começo meio e, espero, um fim, uma conclusão que faça sentido.

o primeiro post da série está neste link… passe por lá, até para entender o preâmbulo e contexto desta conversa.

nesta série, antes deste texto: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15; depois, nenhum, ainda. simbora.

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no texto anterior, falamos da necessidade, quase fundamental, de pensar seu startup como uma "transnacional". isso pode parecer estranho como parte do processo de descobrir, definir e desenvolver um modelo de negócios mas, se você não pensar assim, vai acabar fazendo mais um carrinho de churros na feira.

não que um carrinho de churros [na feira, inclusive] não seja um negócio legal, decente e honesto; é sim. e há carrinhos de churros que podem se tornar grandes negócios, se transformado em espaços gourmet… [como assim?… clique nos dois links anteriores] mas isso só rola quando se persegue algo bem maior do que fazer o melhor churros da feira. sem um alvo maior e/ou mais distante, nem o melhor da feira ele será.

hoje vamos falar de…

…do seu modelo de negócios, ou seja, você sabe como [e a quem] vender seu produto ou serviço e, feito isso, tem como distribuir [fisicamente] ou entregar o resultado [online, por exemplo]? observe, para começar, que as respostas a estas perguntas podem impactar as questões anteriores sobre seu modelo de negócios. como não poderia deixar de ser, e não por acaso: imagine que você consegue realmente vender muito, porque tem uma oferta matadora; feito isso, e se você não conseguir entregar seus produtos e serviços aos consumidores? será, quase sem dúvida, o fim de sua iniciativa.

e isso acontece –principalmente online- em muitos casos: alguém "vende" um serviço [pense twitter…] e não consegue entregar os resultados de forma consistente; vez por outra, um destes "alguéns" tem tanta sorte que consegue sobreviver a meses de serviço vaga-lume, como era o caso de twitter na partida. mas não conte com a sorte que eles tiveram, eles são um acaso na longa história de companhias que se mudaram para o grande cemitério de CNPJs exatamente por causa dos problemas aos quais eles, quase incrivelmente, sobreviveram.

assumindo que você vai pensar nos processos de vendas e distribuição como parte do mesmo problema, o que é mesmo que as pessoas "compram"? será que isso explicaria porque twitter "sobreviveu" aos seus primeiros muitos meses "baleiando"?… talvez. vejamos: segundo peter drucker, as pessoas compram qualidade. e o que é qualidade? simples: qualidade é…

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…o que nos leva de volta a twitter: aparentemente os clientes do twitter –que no começo eram também os consumidores- queriam muito o serviço [até porque não havia nada igual à época] e estavam dispostos a pagar o preço cobrado. e o preço era [lá no começo] nenhum, em moeda, mas relevante, do ponto de vista de nosso investimento em tempo e perda de tempo quando o serviço, literalmente, sumia da rede.

continuando a olhar o caso do twitter, note que com o tempo nós [usuários] passamos a ser só consumidores do serviço e os [primeiros] clientes [como bing e google] passaram a pagar a twitter para usar nossos timelines –no caso das máquinas de busca, por exemplo, para melhorar seus resultados. para comparar com um modelo de negócios que você está desenvolvendo, leve em conta que twitter teve que pensar, implementar e operar dois mecanismos de venda e distribuição. o primeiro só gerava custos para o negócio: atender pessoas que queriam se comunicar através do serviço e, ao fazê-lo, criaram uma rede social que [de mais de uma forma] passou a sincronizar uma boa parte do planeta, a ponto de se dizer que "se não está acontecendo no twitter é porque não está acontecendo".

o segundo mecanismo de venda e distribuição, tornado possível somente porque twitter já havia atingido massa crítica de participação e contribuição de indivíduos e instituições, foi o de empacotar, vender e entregar, separado por local, tempo, assunto… etc., o conteúdo criado pelos usuários. é óbvio que os investidores pagaram a conta da criação da tal "massa crítica", como acontece em um grande número de instâncias.

se seu negócio depende da combinação de massa crítica de usuários e da aquisição de um [potencialmente pequeno] grupo de clientes, se lembre de que você precisa ter pelo menos dois conjuntos de processos e práticas de vendas e distribuição. e que seus investidores precisam ter o tempo e os recursos para pagar a conta entre o começo do primeiro e os resultados do segundo.

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sem mudar de assunto, mas mudando de foco, vender não é mágica; vender qualquer coisa pode e deve ter como base métodos e processos, mesmo que seja a venda de algo tão abstrato como software. neste caso particular, aísa pereira vem fazendo um trabalho muito importante ao mostrar como se vende software de forma sistemática –e com resultados num número muito grande de empresas- e tem um processo de vendas de software codificado em livro e treinamento. olha só o que eu disse quando o livro saiu:

"Trata-se de uma obra prática, objetiva, destinada a profissionais da área de vendas de software, escrita para mudar o rumo dos processos – muito pouco entendidos, até hoje – de venda de software em empresas de todo tamanho. A profissionalização – no sentido da construção das teorias que levam às boas práticas – dos processos de venda de software tem, neste livro, um excelente primeiro texto, por sinal aliado a um excelente curso que vem sendo ministrado pela própria Aísa, com excepcional reconhecimento de qualidade por parte dos alunos."

se o cenário de seu negócio for outro, de churros a viagens de aventura, passando por incenso orgânico [!], tenho certeza de que é possível codificar, instrumentar, medir, avaliar e corrigir processos [isso, mais de um] de vendas que, devidamente associados a infraestruturas de distribuição, podem tornar seu novo negócio um dos líderes do setor. se ligue que isso pode não ser uma das coisas que você tem que saber antes de começar e que suas idéias sobre o que [e como, e por quanto, e para quem…] pode ser vendido devem ser parte deste grande e complexo experimento que é começar um novo negócio inovador de crescimento empreendedor.

o tal do mercado não sabe tudo, como a introdução de novos e inesperados produtos e serviços que ninguém estava "pedindo" tem demonstrado nas últimas décadas. mas, ao mesmo tempo, deve-se ouvir o mercado o tempo todo; demandas de clientes e consumidores são cada vez mais sofisticadas, complexas e interessantes [veja como é interessante este caso de um indie comic] e devem fazer parte da elaboração de seu processo de vendas e distribuição de produtos e serviços.

falando em distribuição física de bens, este é um capítulo à parte, que faz com que –por exemplo- o centro de distribuição da www.wine.com.br seja no aeroporto de palmas, no tocantins, e não no rio, são paulo ou mesmo brasília. se você acha que a escolha parece esdrúxula, vá ler parte das razões pelas quais a decisão faz todo sentido. mas… e se seu negócio fosse queijos finos, produto delicado, que tem que viajar refrigerado, e sua base estivesse a centenas de quilômetros dos centros consumidores… será os preços compensariam os custos?… num mercado onde não se pode cobrar prêmios das garrafas de vinhos finos que a wine entrega em todo o brasil em 48 horas?

neste artigo [só para assinantes] há uma análise dos fatores críticos de sucesso em operações de comércio eletrônico, usando leilões online de moda como exemplo. o caso não é tão atípico a ponto de não servir de modelo para outros negócios [como as redes de compras coletivas] e os autores chamam especial atenção para os problemas de gestão de fornecedores, armazenamento, estoque e distribuição e suas relações com a marca, qualidade, reputação e valor do serviço.

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entrega é coisa complicada, especialmente em geografias onde não faz muito tempo que se estabeleceu a noção de que as coisas têm que chegar no prazo e em condições pristinas, como o usuário entende que comprou. falando nisso, se ele não recebe o que acha que comprou, você tem que resolver o problema da logística reversa, de como ele vai lhe mandar de volta o que recebeu e não quer, quando e como você vai devolver o que ele lhe pagou… e tudo isso tentando fazer com que esta –que deu errado- não seja a última vez que ele faz negócio com você. pense…

problemas, problemas, a vida do empreendedor é um longo e complexo rol de problemas. mesmo que seu novo negócio "só" dependa de entregas urbanas, saiba que tal "simplicidade" é tema de teses de doutorado, que começam por explicar o básico dos básicos, como mostra a figura abaixo.

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em tempos onde as condições de mobilidade urbana são muito restritas, mesmo que você tenha acesso e meios de transporte, os problemas de distribuição não podem ser deixados para depois quando você pensa nas bases operacionais de seu negócio. pra ter uma idéia da complexidade das soluções, dê uma folheada nesta tese.

no próximo texto, vamos conversar sobre a última das perguntas de wadhwa: nossos processos e práticas cuidam de vendas e distribuição…

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…? já falamos de atendimento e dissemos que era um dos tres pilares de um negócio de de sucesso. isso foi bem neste link. se você não lembra desta conversa, volte lá e leia, porque vai ser essencial para entender o próximo texto. até lá.

Sobre o autor

Silvio Meira

silvio meira é cientista-chefe da TDS.company, professor extraordinário da CESAR.school e presidente do conselho do portodigital.org

por Silvio Meira
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Pela Rede

silvio meira é PROFESSOR EXTRAORDINÁRIO da cesar.school, PROFESSOR EMÉRITO do CENTRO DE INFORMÁTICA da UFPE, RECIFE e CIENTISTA-CHEFE, The Digital Strategy Company. é fundador e presidente do conselho de administração do PORTO DIGITAL. silvio é professor titular aposentado do centro de informática da ufpe, fundou [em 1996] e foi cientista-chefe do C.E.S.A.R, centro de estudos e sistemas avançados do recife até 2014. foi fellow e faculty associate do berkman center, harvard university, de 2012 a 2015 e professor associado da escola de direito da FGV-RIO, de 2014 a 2017.

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