por Silvio Meira

Fundações para os Futuros Figitais, #4

F

Este é o quinto e último de uma série de cinco posts sobre o assunto do título. O primeiro estabelece o contexto para esta conversa e está no link bit.ly/4F5P20L; o segundo trata da primeira fundação para os futuros figitais, a flexibilidade combinatória, e está em bit.ly/3rYYOzo; o terceiro trata de plataformas figitais, sem as quais não há ecossistemas figitais, e está no link bit.ly/3lMn1rN. O quarto texto trata de experiências fluidas, no link bit.ly/3CKB6fs, como o modo nativo de criar e evoluir experiências no mundo figital. Breve, a série inteira estará disponível como um único documento em formato PDF.

Para entender este texto, sugiro fortemente a leitura dos textos anteriores, que estão encadeados neste blog a partir do primeiro e dão o contexto para a discussão que se segue.

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Em 2002, David Bowie já dizia que… “a transformação absoluta de tudo o que pensamos sobre música ocorrerá dentro de 10 anos, e nada será capaz de pará-la. Não vejo absolutamente nenhum sentido em fingir que não vai acontecer. Música será como água corrente ou eletricidade.” Tá no link nyti.ms/3CRkoea, no New York Times de 09/06/2002. Mas Spotify só apareceu em 2006, Amazon Music em 2007, Apple Music em 2015, Tencent Music em 2016; os quatro respondem por 3/4 do mercado global de música como fluxo, ou streaming, em 2021 [veja em bit.ly/3jVzXJl]. Como é que Ziggy Stardust “sabia” que isso iria acontecer com tanta antecedência?

Aladdin Sane nunca soube que o futuro da música iria ser como, enfim, é agora. Mas vivia tentando trazer futuros para o presente e conseguia imaginar -claramente, pela entrevista- que o choque tecnológico que já vinha sendo causado pelo digital, em rede -em 2002 não havia smartphones, mas dava pra “vê-los”, de lá, porque havia prenúncios…- que arquivos MP3 iriam ser transformados em fluxos de bits, com cada ouvinte tendo acesso a uma biblioteca digital musical global, uma prateleira infinita de canções. Deu no que deu, e nenhuma das antigas gravadoras, que dominavam o mercado antes da internet, é relevante em streaming hoje.

O que já dava para ver, em 2002, era a possibilidade de uma grande ruptura no contexto de entretenimento baseado em áudio e vídeo, causada por novas tecnologias que haveriam de mudar -radicalmente- os processos de criação, agregação, entrega e captura de valor, migrando valor entre mercados, de forma que os incumbentes nem tentariam usar as novas possibilidades tecnológicas, o que de fato ocorreu, e não só para música, como todos sabemos a esta altura do campeonato.

A competição no mercado de música mudou [como mostram Hracs e Webster em From selling songs to engineering experiences…, bit.ly/3iV2dwr] de conteúdo, curadoria e preço para engenharia de experiências fluidas que aproveitam a flexibilidade combinatória possibilitada e habilitada por plataformas figitais, porque, além das dimensões digital e social, a música continua existindo no espaço físico. Mal comparando, não foi como a música mudar de planeta, no sistema solar, ou de galáxia, no universo. O mercado de música sofreu uma ruptura de tal monta que fez uma transição para um outro universo, onde as “leis da física competitiva” são quase completamente diferentes.

Em tempo de rupturas, não adianta melhorar; é preciso transformar.

Um dos problemas é saber… o que é uma ruptura? Segundo Clayton Christensen, criador da teoria de inovação de ruptura [sim, ruptura é inovação…], comemorando 20 anos da publicação do texto original [em 2015, no link bit.ly/3jT9lIR]…

…infelizmente, a teoria da ruptura corre o risco de se tornar vítima de seu próprio sucesso. Apesar da ampla disseminação, os conceitos centrais da teoria têm sido amplamente mal compreendidos e seus princípios básicos frequentemente mal aplicados.

Como se fosse pouco

muitas pessoas que falam de “ruptura” não leram um livro ou artigo sério sobre o assunto. Com muita frequência, usam o termo vagamente para invocar o conceito de inovação em apoio a tudo o que desejam fazer.

E por fim

muitos pesquisadores e consultores usam “inovação de ruptura” para descrever qualquer situação em que um mercado seja abalado e empresas que antes eram bem-sucedidas tropecem. Mas esse é um uso muito amplo…

O indiscutível é que o debate sobre inovação de ruptura se deu e se dá sobre substituição competitiva, em que um agente, conhecido ou não, introduz um produto que as pessoas consideram cada vez mais preferível à oferta estabelecida no mercado. Em Disruption Through Complements [veja o link bit.ly/3vFOhd9], Adner e Lieberman estendem e complementam a teoria já atualizada por Christensen adicionando… complementos, com três papéis no cenário de inovação.

Primeiro, os complementos de algum produto ou serviço [ou plataforma…] ganhando poder no ecossistema e evoluindo para controlá-lo, causando uma ruptura. Segundo, os complementos evoluindo para substitutos e causando uma rupturaclássica“, no sentido de Christensen. Terceiro, os complementos criando negócios adjacentes e estabelecendo uma competição clássica com os incumbentes, desafiando sua posição competitiva. Aqui pra nós, a vida dos incumbentes é um pandemônio, ainda mais porque estão sob permanente ameaça das disfunções internas, que causam a extinção de um vasto número deles, sem que seja necessária qualquer ruptura, complementos ou rivalidade para atrapalhar. Não falha quase nunca…

Ecossistemas figitais são em boa parte definidos pela diversidade de agentes, a variedade de conexões, relacionamentos e interações na rede e a programabilidade das suas plataformas figitais. A redução da complexidade, esforço e custo de criar novas aplicações que suportam novas experiências fluidas, em pouquíssimo tempo, faz com que novos complementos e substitutos e mesmo competidores surjam numa frequência -e competência– cada vez maior. Isso quer dizer que, na prática, negócios sustentáveis em ecossistemas figitais são aqueles que estão em permanente transformação, para não correrem o risco de se tornarem incumbentes ao melhor estilo dos sitting ducks que terminam suas histórias no grande cemitério dos CNPJ.

O parágrafo acima é uma resposta à pergunta… por que transformar um negócio? Outra pergunta que deveria ser óbvia, principalmente para quem [ainda] tem um bom negócio agora, é… por que fazer transformações estratégicas? E a resposta é…

…porque todos os mercados estão passando por processos de adaptação, evolução e transformação que causam mudanças não necessariamente incrementais –e potencialmente muito radicais– nas fundações de suporte aos processos de criação, agregação, entrega e captura de valor em todos os tipos de organização, com as bases analógicas [ou analógicas digitalizadas] sendo trocadas por plataformas figitais, em rede, que redefinem a vasta maioria dos ecossistemas de negócios.

Este fundações, em vermelho, é deliberado. As três primeiras fundações tratadas neste texto -e que, como vimos, redesenharam a música– foram flexibilidade combinatória, plataformas figitais e experiências fluidas e elas -e suas lógicas e princípios– são as bases sobre as quais são criadas e evoluem as organizações do futuro figital.

Em negócios legados, as fundações sobre as quais a atual teoria do negócio está sendo executada são tão diferentes das fundações dos futuros figitais que a única forma de vir do futuro para o presente é realizar uma mudança radical -isto é, uma transformação– na estratégia do negócio. Em negócios nascentes, o problema é outro: sem uma estratégia transformadora, na partida, não só o processo de criação deixará pouco a dever ao caos… e não há [mais] tempo nem dinheiro para tal, agora, mas, sem repensar mercados, a partir das novas fundações, pode ser que se esteja construindo um novo negócio velho. Muitos novos negócios que oferecem soluções digitais para seu mercado, hoje, são tão analógicos, internamente, quanto fábricas de válvulas nos anos 1920, quando se olha a estratégia, a arquitetura, organização e os processos e métodos do negócio.

O desenvolvimento de novos negócios inovadores de crescimento empreendedor tem que ser baseado em, e realizado sobre, um desenho estratégico que habilita o processo de criação e evolução do negócio. Em negócios novos e legados, no mundo figital -ou seja, todos os negócios, de qualquer tipo- as facetas digital e social de seus contextos mudam tanto, tão rapidamente e com alcance tão grande que estar em transformação será, daqui para a frente, a norma de todos os negócios.

A teoria da inovação de ruptura de Christensen também pode ser estendida para dar conta da situação do parágrafo acima, onde…

…ao invés de produtos e serviços entrantes substituindo incumbentes, são mercados emergentes, estruturados sobre as novas fundações do futuro figital e obedecendo a novas leis e regras, substituindo mercados existentes. Quando a migração de consumidores de um para outro mercado atinge massa crítica, pouco importa o que um negócio fará para se manter no mercado legado, seus dias estão contados, porque os do “seu” mercado estão.

Foi assim com música, como Bowie havia antevisto, está sendo assim com entretenimento, mídia, informação, finanças, varejo, educação… e um grande número de mercados, agora. E ainda há muita gente vendo com os próprios olhos… e negando a realidade e não acreditando nos fatos e dados. Mesmo nos mercados que parecem estar no mesmo lugar, a transformação de físico para figital muda quase tudo.

Quem não der -agora- os primeiros dos muitos passos que levam do analógico para figital correrá o risco de não mais poder –e em pouco tempo- fazer uma transição gerenciada e incremental entre os dois mundos. E há basicamente duas formas de fazer uma transformação: com tempo, onde pequenas rupturas periféricas podem ser articuladas para causar cada vez mais impacto, paulatinamente e, orquestradas, grandes rupturas, transformando o negócio; e sem tempo, quando a opção que resta é tentar romper com o passado de uma vez, quase sempre causando impactos dramáticos e de impossível gerenciamento… isso quando não se fracassa completamente.

Todos os negócios, grandes e consolidados ou pequenos e em formação precisam se adaptar, evoluir e –ao fim e ao cabo- se transformar para competir numa economia de plataformas figitais, como protagonistas de seus ecossistemas coopetitivos. Mais ainda, transformação figital não é um processo qualquer, que tem começo, meio e fim. Porque não é inaugurado; suas facetas digitais e sociais são em boa parte escritas em software e publicadas na rede. E reescritas o tempo todo. À medida que cada agente dos mercados figitais reescreve e republica seu código, todo o mercado é impactado e comportamentos mudam, e normalmente não é o comportamento dos “seus” clientes nas “suas” interfaces, mas deles nas interfaces dos outros. Como resultado… você tem que reescrever seu código que, publicado, impacta os clientes dos outros na sua interface… e aí os outros começam a reescrever seus códigos… ad infinitum.

Programar é preciso, porque navegar é necessário, mas não é suficiente.

Nos últimos 50 anos as empresas foram virando código, e não entender como tais coisas funcionam e não ser capaz de usar suas interfaces para reprogramá-las [para atender suas necessidades ou delas extrair dados] será um problema tão fatal, para qualquer negócio, como não entender juros compostos. E não se trata apenas de se articular e agir usando a rede que já existe, mas de programar a rede que ainda não há. Sem esperar que “os outros” [quase sempre com seus interesses] o façam. Aprenda a programar. Faça seu negócio aprender, também.

Se você lesse cada um dos quatro conjuntos de lógicas como programas -e eles devem ser tratados assim mesmo- cada lógica deveria ser vista como um fluxo em si mesma, que interage com e redesenha as outras lógicas do seu conjunto e lógicas de outros conjuntos, um turbilhão de entrelaçamentos que [re]cria os fluxos turbulentos de todos os mercados. Para dar conta desse turbilhão é que precisamos estar em permanente transformação estratégica e tratar suas lógicas como o programa de mais alto nível de nosso negócio. Mas… quais são essas cinco lógicas?

    1. Conhecimento é a base de qualquer teoria do negócio e da sua transformação na prática que cria, agrega, entrega e captura valor no fim do dia. Transformar um negócio é transformar o conhecimento do negócio, o que começa por descobrir o que não se sabe, aclarando ao mesmo tempo o que se precisaria saber para transformar as aspirações de agora nas competências e habilidades para criar o futuro a partir de agora.


    Conhecimento
    , no negócio, começa quase sempre como tácito, exige esforço para se tornar explícito e esforço ainda maior para se tornar tácito novamente, quando tem que ser adaptado a partir das regras e normas que deixaram de funcionar em uma organização, numa espiral infinita de aprender, desaprender, reaprender. Negócios que não chegam a fazer a transição de conhecimento tácito para explícito não conseguem escalar… e negócios que não conseguem fazer a transição de conhecimento explícito para tácito não conseguem sobreviver.

    1. Descobrir oportunidades para transformação é uma capacidade fundamental para a sustentabilidade dos negócios. A história mostra que, principalmente nos bons negócios, estas oportunidades de transformação não estão no centro, nem no meio, mas nas bordas, são periféricas. Descobrir as oportunidades periféricas críticas é quase certamente por onde um negócio deveria começar a se transformar, evitando os confrontos e conflitos do núcleo e criando estratégicas mínimas viáveis para inovar a partir das bordas.  

    As oportunidades periféricas críticas são as que se situam distante o suficiente do centro para não fazer parte das opções estratégicas correntes mas que podem se tornar críticas se transformadas em performances do negócio em algum futuro [próximo] ou, pior, se a competição fizer isso. Descobrir oportunidades periféricas críticas é estabelecer estratégias mínimas viáveis para sua existência como faceta do negócio, que devem ser sujeitas a uma validação experimental antes de se investir na sua transformação em funções da organização.

    1. A base do método científico é partir do conhecimento estabelecido para refutá-lo com novos fatos e dados e|ou, a partir dele, elaborar novas hipóteses que podem ser validadas [ou não] em experimentos controlados e apropriadamente desenhados para tal. De nada adiantam fundações, lógicas, princípios, teoremas…  se não é possível testá-los na prática. E a beleza do método é que, nos estágios iniciais da elaboração de propostas de alto potencial de impacto [imagine… vacinas] é possível trabalhar com experimentos limitados em escopo e alcance, e com baixa resolução nas estratégias e protótipos para lidar com as oportunidades em contexto e as soluções limitadas que as resolvem.

    O maior problema que novos negócios de qualquer tipo enfrentam é começar a realizar produtos minimamente viáveis sem o conhecimento mínimo dos mercados-alvo e suas fundações e lógicas e sem uma estratégia minimamente viável para tratar as oportunidades que vislumbram. Os tais dos pivôs vêm daí, de situações indistintas de cachorros-correndo-atrás-do-rabo. Se em negócios nascentes os MVPs sem MVSs [minimum viable strategies] causam tanto estrago, imagine em negócios existentes, onde a maior parte do investimento para criar uma nova função pode estar em custos de transação dentro do negócio. Invista nos laboratórios de criação de novo conhecimento, estratégias, produtos e serviços; eles se pagam sustentando o negócio.

    1. Comprovar a validade de uma ou mais teses em experimentos não quer dizer que elas se transformarão, sozinhas, em funções de negócios. A transição de hipótese comprovada para função de negócio exige um esforço que demanda muito além das competências e habilidades necessárias para realizar testes de laboratório. Um negócio nascente, como negócio, começa nesse estágio; num negócio existente, é aqui que a transformação começa a acontecer de forma notável e como parte da performance do negócio como um todo e causar impacto -positivo e… negativo.

    Evoluir de experimentos para funções de negócio envolve -no mínimo…- desenvolvimento, produção e publicação de soluções, formação de times em todos os níveis, monitoração e avaliação de impacto e evolução continuada das funções e do negócio no ecossistema. Além das articulações, [re]desenho organizacional e investimento que hão de tornar a aventura, no mínimo, possível.

    1. Se você -quer como leitor ou como negócio- chegou até aqui, muito bem!… Volte à quinta lógica da flexibilidade combinatória, nossa primeira fundação, e descobrirá que ela era… plataformização. Quer dizer que estamos em loop? Sim, e deliberadamente.

      Estas fundações, lógicas e princípios foram desenhadas como um algoritmo para criar, evoluir, adaptar e transformar negócios para [e nos] futuros figitais, nos quais tudoÉsoftware e onde, para ser sustentável, você não pode ter um plano, deve ter um algoritmo estratégico, sensível ao contexto, escrito com e para a rede, que transforma seu negócio numa plataforma, continuamente.

    Se as funções do negócio são de classe mundial, haverá oportunidades para desenhar infraestruturas e serviços que, como bases da plataforma que codifica os fundamentos do negócio, habilitam funcionalidades criadas interna e externamente, as aplicações, suas e da rede, que fazem o negócio. A tríade infraestrutura, serviços e aplicações é a plataforma que habilita o ecossistema figital do negócio e|ou a sua participação em ecossistemas habilitados por outras plataformas. Além de ser a base para o negócio [e não só suas funções] ganharem escala, a plataforma abriga o conjunto de funções de [ou que habilitam a] gestão de conhecimento no e do negócio, inclusive este algoritmo.

Conhecimento são fluxos de energia nas redes das quais todo negócio do futuro figital faz parte. A economia dos futuros figitais é de conhecimento, em rede. Aí, cada organização é um ecossistema, onde conhecimento flui como energia. Cada negócio -e sua plataforma– é um transformador, por onde circulam, se misturam e são convertidas, enquanto a organização estiver viva, suas energias racionais, emocionais e espirituais, correspondentes ao seu conhecimento racional, emocional e espiritual.

Se conhecimento é energia, mas organizações humanas não obedecem à zero-ésima e primeira leis da termodinâmica: nunca estão completo equilíbrio em relação a outras, nem completamente isoladas. Mas todos os processos de criação e conversão [ou transformação] de conhecimento obedecem à segunda lei da termodinâmica; criar e transformar conhecimento depende de nova energia no negócio, assim como seus processos de [re]desenho e [re]criação, que são -claramente- [re]desenho e [re]criação de conhecimento.

Todo negócio obedece à terceira lei da termodinâmica: a entropia máxima é a do ambiente, quando o negócio não existe, e nenhum negócio de mais de uma pessoa tem entropia nula. Criar um negócio é diminuir a entropia num certo espaço-tempo, mas diminuí-la abaixo de um dado ponto limita, muito, a capacidade de reagir e evoluir frente a desafios ecossistêmicos, frequentemente aniquilando as possibilidades do negócio causar causar modificações no ambiente. Depois de algum tempo, todo negócio desaparece, e o faz quando todo o fluxo de conhecimento cessa e não há nenhum agente remanescente que saiba como, queira ou possa revivê-lo. O zero absoluto dos negócios é a cessação do fluxo de conhecimento que gera sua energia.

Pra terminar, e como liderar um negócio é criar, manter e evoluir seu fluxo de conhecimento, um decálogo de recomendações que podem ser úteis para guiar quem há de tratar de negócios nos futuros figitais e, neles, das fundações que acabamos de descrever.

  1. Todo negócio está no negócio de aprender.
  2. Aprender se tornou onlife. Se acostume a isso.
  3. Todo bom negócio também é uma boa escola.
  4. Negócios sustentáveis têm estratégias de, e se organizam como, boas escolas.
  5. Boas escolas conectam educação e experiência.
  6. Bons negócios conectam pesquisa e desenvolvimento.
  7. Negócios que aprendem são escolas de fazer.
  8. Aprender fazendo e questionando demanda capacidades operacionais e dinâmicas.
  9. Equilibre as duas de tal forma que as primeiras não paralisem e as segundas não tornem o negócio um caos.
  10. No tempo, quase sempre ao mesmo tempo, toda organização sofre com a tensão entre comando ou liberdade, controle ou responsabilidade e hierarquia ou redes, e passa por isso dinamicamente, em qualquer contexto. Não deveria haver tal sofrimento; há que ter tudo, e em simultâneo.

Enfim… diria Cícero, [em bit.ly/3j6TG9M] “sunt facta verbis difficiliora”… ou… é mais fácil dizer do que fazer, coisa que eu ouço muito quando falo dessas paradas pelo mundo afora. Para o que todos nós talvez devêssemos ler mais Sêneca [e menos auto ajuda no LinkedIn e algures…] para ouvir o grande estóico dizendo…

…”Nihil horum sine timore miramur: et cum timendi sit causa nescire, non est tanti scire, ne timeas? Quanto satius est causas inquirere, et quidem toto in hoc intentum animo! Neque enim illo quicquam inveniri dignius potest, cui se non tantum commodet sed impendat”…

o que, em bom português, quer dizer nada mais nada menos que… Não olhamos para nenhum desses fenômenos sem medo. E já que a ignorância é a causa de nossos temores, não vale a pena saber para parar de ter medo? É muito melhor investigar as causas e fazê-lo com toda a mente aplicada a esse propósito! Não há nada mais elevado do que cuidar disso, e a isso devemos nos dedicar totalmente.

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Sobre o autor

Silvio Meira

silvio meira é cientista-chefe da TDS.company, professor extraordinário da CESAR.school e presidente do conselho do portodigital.org

1 comentário

  • Caro Sílvio, texto muito instigante! Se tivesse que comentar apenas 1 trecho, seria o seguinte: “Negócios que não chegam a fazer a transição de conhecimento tácito para explícito não conseguem escalar… e negócios que não conseguem fazer a transição de conhecimento explícito para tácito não conseguem sobreviver.” Como empresário/executivo, e mais recentemente como consultor em estratégia empresarial, considero esse um dos maiores, senão o maior, desafios das organizações. Se me permite, em outras palavras, chamaria esse processo de TRANSMISSÃO DO DNA EMPREENDEDOR/EMPRESARIAL, o qual pode (deve?) se transformar a cada que vez que é transmitido, permitindo a EVOLUÇÃO da empresa.

por Silvio Meira
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silvio meira é PROFESSOR EXTRAORDINÁRIO da cesar.school, PROFESSOR EMÉRITO do CENTRO DE INFORMÁTICA da UFPE, RECIFE e CIENTISTA-CHEFE, The Digital Strategy Company. é fundador e presidente do conselho de administração do PORTO DIGITAL. silvio é professor titular aposentado do centro de informática da ufpe, fundou [em 1996] e foi cientista-chefe do C.E.S.A.R, centro de estudos e sistemas avançados do recife até 2014. foi fellow e faculty associate do berkman center, harvard university, de 2012 a 2015 e professor associado da escola de direito da FGV-RIO, de 2014 a 2017.

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