por Silvio Meira

Houston, nós temos um problema…

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Este texto é uma transcrição editada de uma intervenção no debate “De 1822 a 2022 passando por 1922 e imaginando 2122: o salto [?] da tecnologia no Brasil”, no IT Forum Anywhere, com André Magnelli e Domingos Monteiro, em 18/06/2021.
O vídeo do evento está neste link.

Ciência, tecnologia, negócios, grandes desafios e grandes estratégias…
onde estamos?

Em 1961, John Kennedy, então presidente dos Estados Unidos, declarou uma aspiração. Não era um desafio, era uma aspiração. A aspiração de, até o fim da década, enviar (e trazer de volta, em segurança) um homem à Lua. Não adiantava naquele discurso ele ter dito, de forma nenhuma, que iria dominar a órbita da Terra. Isso os americanos já tinham perdido pros russos. O objetivo claro tinha que ser a Lua. Mas, naquela época, ninguém fazia a menor ideia de como chegar lá.

E esse era um problema gigantesco: para transformar essa aspiração “vamos enviar um homem à lua e trazê-lo de volta pra Terra”, era preciso criar capacidades. Como a aspiração era muito grande, uma aspiração de país, esse era um grande desafio nacional e sua resolução demandava uma grande estratégia.

Para dar conta da agenda criada pela aspiração, uma agência inteira começou a ser formatada para criar e executar a grande estratégia que viria resultar nas competências e habilidades para ir à Lua. Era a NASA, todo mundo sabe disso. Não sei quantas pessoas sabem quanto custou enviar homens (e na época eram exatamente só homens) à Lua e trazê-los de volta, no programa Apolo, de 1960 a 1973: foram US$288 bilhões a dinheiro de hoje.

Parece muito, mas é menos de 1,5% do PIB dos EUA hoje em dia, que é nada menos que US$22 trilhões num ano. Ir à Lua foi um esforço que, durante 14 anos, custou 1,5% do PIB de um ano. Se a gente dividisse equanimemente, seria 0,1% do PIB por ano, aproximadamente. Não é “muito” dinheiro, mas de nada teria servido, se tivesse sido tratado como um “gasto”.

Não era gasto. Era investimento para resolver um grande desafio nacional, que teve como efeito colateral o domínio dos EUA em todas as tecnologias digitais de hardware e software por décadas. Um domínio absoluto até 2010, quando a China entra no cenário e começa a competir. Mesmo assim, até hoje, os chineses dependem estrutural e essencialmente de propriedade intelectual dos americanos no domínio de chips e as origens desse domínio remontam aos anos 1960 – 1973. O próprio Vale do Silício foi criado e acelerado, em boa parte, a partir de insumos e incentivos do programa espacial [e dos programas de defesa e de energia] dos EUA.

As consequências de grandes desafios tratados com grandes estratégias são absolutamente imensas.

Em dezembro de 1972, uma lei federal criou a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa) para resolver um grande desafio nacional. É claro que este desafio não foi comunicado, compartilhado ou entendido pela sociedade. Estávamos em plena ditadura militar. Não se criou uma narrativa, não houve uma comunicação, colaboração ou construção do entendimento nacional de porque o Brasil precisava de uma Embrapa.

Nos EUA, Kennedy declarou, pessoalmente, as aspirações do que o país iria fazer. Não houve declaração similar no Brasil. Do tipo “dentro de 25 anos, a Empresa Nacional de Pesquisa Agropecuária terá levado o Brasil à autossuficiência em alimentos, e nós também seremos um dos maiores exportadores globais de proteína animal, grãos e derivados”. Mesmo que fosse uma estratégia de commodities, e era, porque era uma estratégia de comida e da mais simples possível, ninguém foi comunicado disso. Mas era -e ao mesmo tempo, por desconhecimento, não era- um grande desafio nacional.

O Brasil nunca entendeu isso. Até um ponto em que se chegou, há alguns anos, a se defender, publicamente inclusive, a inutilidade da Embrapa. Não é fácil saber quanto a empresa custou ao país até agora. Mas o orçamento total da Embrapa em 2019 foi de R$3,7 bilhões, quas igual à soma dos orçamentos das duas maiores universidades federais do país. O retorno social da Embrapa no mesmo ano foi de R$46,49 bilhões. Para cada 1 real que o Brasil pôs na Embrapa em 2019, a empresa retornou 12 reais. 

Essa é uma conta básica, elementar, não ‘deveria’ nem ser feita. Mas a Embrapa começou a fazer porque nós, brasileiros, começamos a discutir que “a Embrapa custava muito caro”. Se tivéssemos uma estratégia clara, talvez estivéssemos na frente da pesquisa aplicada, por exemplo, em substitutos de proteína animal baseado em plantas. Talvez estivessémos na frente da pesquisa global de como não desmatar para produzir mais e melhor carne… e fazendo isso na prática. Talvez a gente estivesse na frente da pesquisa global e na prática de recuperar florestas produtivamente e de plantar centenas de milhões de árvores por ano, aumentando a floresta e ao mesmo tempo aumentando a produção animal e vegetal. Com a floresta como componente essencial do processo produtivo, econômico, sustentável.

Mas não. Está em curso uma destruição, em escala nacional, do ideário,  da ciência, do método científico, do entendimento de qual é o potencial da ciência e seus impactos. Maior consumidor de tecnologia per capita entre os países em desenvolvimento, o Brasil descarta completamente a possibilidade de ele próprio ter feito ou vir a fazer tais tecnologias.

Por falar em tecnologia, também em 1972, e talvez ali fosse uma das épocas de estabelecer grandes desafios nacionais, o Brasil criou uma legislação nacional para tecnologia da informação. O que a gente queria fazer -há quase 50 anos- era “só” atingir autossuficiência em tecnologias digitais estratégicas. Mas… como ser autossuficiente em tecnologias estratégicas sem ter uma estratégia para tecnologias? E nós começamos de uma forma bem simples:  vamos proibir a importação de tudo que achamos que podemos fazer aqui, vamos limitar a entrada desses equipamentos e partes no país e vamos começar a fazer essas “coisas” aqui.

Tudo completamente errado desde o começo. Completamente errado até hoje. Porque, tivéssemos ouvido o discurso de Kennedy em 1961, e aprendido alguma coisa lá, o Brasil teria dito mais ou menos o seguinte:

Nós vamos importar tudo que já está sendo feito e que não adianta mais a gente tentar fazer porque não vamos conseguir competir nesses mercados… e vamos tentar fazer a próxima geração dessas e de outras tantas coisas que são consequências delas. Traremos para cá as tecnologias embutidas nesses produtos todos porque elas são, também, meio de produção para a próxima geração dos próprios artefatos digitais de agora… e do futuro. Aí, tentaremos competir na próxima geração dessas coisas. Globalmente. Ou, pelo menos, em algumas regiões fora do Brasil.

Ou seja, ao invés da órbita terrestre, nós vamos para a Lua.

Se em 1972, quando já era óbvio que o maior mercado global dali para frente ‘iria ser’ software, o Brasil tivesse declarado uma estratégia global -e não local- para software… tínhamos ao menos a chance de ter competido para ser um dos principais atores no mercado digital global. Coisa que nunca nem tentamos, com a cabeça enterrada na areia da reserva de mercado, como se abundância de silício da areia da praia, e nossos 7.500 quilômetros delas, nos candidatassem imediatamente a ser o país dos chips, processadores, memórias, servidores e tudo mais. Ledo -e caríssimo- engano.

O Brasil pensa pequeno. Quando o Brasil pensa em estratégias, se declara um mercado regional. A lei de informática foi conhecida desde o dia zero, quando publicada, como a lei da reserva de mercado. E é o que é até hoje. No papel, o Brasil se imagina autossuficiente em informática em algum futuro, mas em informática o Brasil é 1,5% do mercado global. Se houvesse smartphones brasileiros e só vendidos no Brasil, seria um mercado de 55 milhões de celulares por ano. O mercado global é de 1,5 bilhões de dispositivos por ano, quase 30 vezes mais. Se o Brasil fosse fazer celulares, só seriam economicamente viáveis se o mercado fosse o mundo. A reserva de mercado até que poderia servir para proteger o mercado de partida por um tempo… mas não por muito tempo, e muito menos para sempre

A LG, que inventou o smartphone em 2006, vendeu cerca de 30 milhões de dispositivos em 2020 e saiu do mercado em 2021: parece que não dá pra competir, aí, com menos de 5% do mercado global. A COBRAS, COmpanhia BRAsileira de Smartphones, só conseguiria sobreviver se tivesse a reserva e o monopólio do mercado… e nós pagaríamos o preço, literalmente, em reais, a moeda, e no tipo de produto e serviços que seriam oferecidos. Dá até medo de escrever isso; do jeito que as coisas andam, capaz de virar lei. Até porque, não sei se você sabe, já houve uma COBRA, COmputadores BRAsileiros [veja a história aqui].

Quando a gente se reserva a competir no mercado brasileiro, está dizendo basicamente que 98,5% do mercado digital total não nos interessa. Estrategicamente, tecnicamente, cientificamente, isso é um absurdo. Total e completo. Não há uma grande estratégia nacional, hoje, no país, para nada. A Embrapa tem que lutar para sobreviver todo ano. O trabalho dela talvez não seja nem reconhecido como deveria no próprio mercado em que a Embrapa atua diretamente, o agronegócio. Nas outras áreas da sociedade… pode esquecer.

Nós não temos estratégias para indústria, nem para ciência, tampouco para tecnologia. E como não temos estratégias, porque não temos desafios e, muito menos, grandes desafios, não temos orçamentos. Nós não temos orçamentos por acaso. Nós não temos orçamentos porque não temos desafios e, sem eles, para que estratégias… e recursos?

Mas é possível tê-las, como mostra, por exemplo, o Porto Digital. Em 2000, há vinte e um anos, um grupo de empreendedores cívicos, agentes do poder público, empresários, empreendedores, professores, investidores, trabalhadores do setor de tecnologia da informação resolveram lançar um projeto estratégico que tinha duas promessas ou duas aspirações na partida. Primeiro, retomar o centro do Recife. O Recife é a cidade-capital mais antiga do Brasil, fundada em 1537, e esse centro histórico nos é muito caro do ponto de vista cultural, histórico, urbanístico. Lá estão alguns dos primeiros “alguma coisa” do Brasil. Aliás, até das Américas. A primeira sinagoga das Américas, a primeira cervejaria das Américas, o primeiro pedágio das Américas e por aí vai. Isso por causa da invasão holandesa no começo dos anos 1600. Retomar o centro histórico, para os recifenses, é recuperar o coração e a alma da cidade. A segunda aspiração era criar um polo de negócios digitais de classe global como -entre vários outros objetivos, meio para a retomada do centro histórico. Começamos com duas empresas, 50 pessoas, mas com aspiração de um polo de negócios digitais de classe global. Isso lá em 2000.

Hoje, esse polo de negócios digitais de classe global, o Porto Digital, tem 350 empresas, 13.500 pessoas trabalhando, 9% das notas fiscais de serviço emitidas no Recife, 5% do PIB da cidade e um crescimento contínuo desde começou. Inclusive, 20% de crescimento na maior crise pela qual já passamos na história do Brasil, que foi 2020.

É possível ter estratégias. É possível sonhar. É possível ter grandes sonhos de tecnologia e com tecnologia, mas é preciso estabelecer desafios. É preciso criar políticas. É preciso compartilhar esse entendimento de mundo, que a gente de tecnologia às vezes tem, com a sociedade como um todo. Se a gente não tivesse compartilhado as aspirações e a estratégia do Porto Digital e criado seu imaginário em conjunto com a cidade do Recife e o Estado de Pernambuco, hoje não haveria nada digital lá no centro, muito menos o Porto Digital.

O Porto Digital faz parte das estruturas socioeconômicas de Pernambuco e do Recife e é entendido pela sociedade como tal. Levou vinte anos para fazer isso. De quantos anos é esse projeto? De cinquenta anos. Falta muito para fazer, mas a gente já fez muito também. E fez muito porque estava olhando não para 2005 a partir de 2000, mas para 2050 a partir de 2000.

Futuros precisam de tempo. Grandes futuros, e suas grandes estratégias, precisam de muito tempo, seus prazos são longos. E quando você tem prazo, você não tem pressa.

Sobre o autor

Silvio Meira

silvio meira é cientista-chefe da TDS.company, professor extraordinário da CESAR.school e presidente do conselho do portodigital.org

4 comentário

  • Excelente texto! Ainda complemento com um pensamento: muitas organizações preferem montar táticas ao invés de estratégias. Acredito que muitas vezes, por causa da nossa cultura, nos aproximamos mais do “o quê” e do “como fazer” do que com o “para quê?”.

  • Olá, tenho 57 anos , empresário, produtor rural , citrus especificamente, suas palavras me alegraram ao saber que não sou louco estive em 12: oportunidades na China. Paramos no tempo , minha filha de 14 anos , chegou a acreditar na Anitta, em tempo corrigi a nau, tenho pena do nosso povo iludido em disputas ideológicas partidárias, e se esquecem que sem empresas seremos eternamente dependentes de outros países, obrigado pelo seu texto,cwue irei reler mais 5 x

  • Sem moonshots, sem ousar construir esses futuros, no máximo vamos até a esquina! Ótimo texto Sílvio

por Silvio Meira

Pela Rede

silvio meira é PROFESSOR EXTRAORDINÁRIO da cesar.school, PROFESSOR EMÉRITO do CENTRO DE INFORMÁTICA da UFPE, RECIFE e CIENTISTA-CHEFE, The Digital Strategy Company. é fundador e presidente do conselho de administração do PORTO DIGITAL. silvio é professor titular aposentado do centro de informática da ufpe, fundou [em 1996] e foi cientista-chefe do C.E.S.A.R, centro de estudos e sistemas avançados do recife até 2014. foi fellow e faculty associate do berkman center, harvard university, de 2012 a 2015 e professor associado da escola de direito da FGV-RIO, de 2014 a 2017.

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