por Silvio Meira

na economia do conhecimento, empresas de aprendizado

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a maioria das decisões que as pessoas –e, pasme, as empresas– tomam não tem qualquer base científica.

isso deveria ser uma grande surpresa… mas não é. como disse carl sagan, “organizamos uma civilização global cujos elementos cruciais dependem profundamente de ciência e tecnologia. e a organizamos de tal forma que quase ninguém entende de ciência e tecnologia. esta é uma receita para o desastre. podemos escapar por um tempo, mas cedo ou tarde pagaremos caro por essa mistura explosiva de ignorância e poder.” verdade na sociedade, na política, na economia e… nas empresas.

mas até que enfim a forma das empresas tomarem decisões está mudando. realizar experimentos e seguir o método científico era domínio de cientistas, mas parece que a experimentação para criar e evoluir estratégias começa a fazer parte da cultura dos negócios.

um dia, vai ser a norma. e vamos achar muito esquisito que não era assim antes, que ficávamos atrás de exemplos, modelos e benchmarks que quase sempre davam errado no nosso negócio, mas que todo mundo fazia… porque aprendeu no mba. ou porque um guru citou.

um dia, também, vamos descobrir que aqueles exemplos de estratégia, inovação, posicionamento… daquelas empresas que faturam bilhões de dólares por mês quase nunca fazem sentido na nossa, dez, cem, mil vezes menor. é a vida. mas a gente aprende. breve, experimentos, inferência causal e até o teorema de bayes… numa diretoria perto de você.

porque estamos na sociedade e na economia do conhecimento, e porque, se a economia é do conhecimento, os mercados o são, e se torna incontornável que a sua empresa seja, também, de conhecimento, para ser competitiva. e sobreviver. pra quem, há tanto tempo, defende menos intuição baseada em puro sentimento e, ao mesmo tempo, mais intuição baseada em fatos, dados, análises, métodos, processos e estratégias… é como se um certo negacionismo de negócios estivesse sendo abalado. e um dia fosse cair. 

claro que ainda não chegamos lá. o mundo -e principalmente países de segunda classe como o brasil– ainda está cheio de negócios onde as decisões são tomadas por decisão divina, de cima para baixo. o processo de tomada de decisão quase nunca é compartilhado com os trabalhadores -a não ser como programação, quase certamente via motivação e mantras de auto-ajuda, para execução. e muito menos tem a participação deles e dos clientes no processo de articulação das verdadeiras redes de conhecimento que criam, de fato, as estratégias, e possibilitam sua execução com alta performance e sustentabilidade.

é por isso que a vasta maioria dos negócios -de todos os tipos, em todos os mercados-, não é sustentável, principalmente em grandes choques tecnológicos, como o que está acontecendo agora. presidentes, diretores e gerentes -muitos- agindo como monarcas absolutos, ignorando a revolução digital, e os poderes das redes e a transformação dos seus mercados, além da criação de muitos outros novos mercados, correm imenso risco. porque há uma renascença digital aí, agora. e rupturas.

num mercado qualquer, uma ruptura é a consequência de novas tecnologias habilitando novos modelos de negócios assimétricos demais para os incumbentes, a ponto destes nem tentarem usá-las. os novos modelos de negócios emergentes evoluirão rapidamente e aí, de repente, já é futuro. só por completude, modelos de negócios assimétricos são aqueles que migram valor entre mercados. para refletir sobre isso, pense como máquinas de busca e redes sociais causaram rupturas nos mercados de mídia, especialmente notícias, em particular jornais.

depois de 50 anos de [r]evoluções digitais, desde os primeiros mainframes e redes digitais privadas até plataformas digitais, robótica móvel, inteligência artificial, blockchain e internet das coisas, o futuro figital chegou como uma ruptura. quais são seus impactos e consequências? que mudanças temos no trabalho, na educação, saúde, privacidade, segurança… na vida familiar e pessoal? nos negócios?… no conhecimento sobre e para os negócios?

conhecimento pode ser entendido como compreensão teórica ou prática de um assunto. e pode ser implícito [como habilidade prática] ou explícito [como compreensão teórica de um tema] e informal [um discurso articulado] ou formal [codificado como uma teoria formal]. as teorias satisfazem a necessidade humana de ordenar nossa experiência de vida no mundo. mesmo que informais e implícitas, as teorias prevêem ou explicam fenômenos. ainda que informais, as teorias podem se tornar muito complexas, vide algumas que sua turma tem [sobre um monte de coisas].

teorias de qualquer campo do conhecimento mudam continuamente, sendo raro chegar a um sistema elaborado e logicamente resolvido de teorias. teorias de qualidade são a base para uma prática sólida, informada e o desenvolvimento contínuo e maturidade do campo.

exemplo de um estágio de jornada estratégica em strateegia.digital. clique na imagem pra testar a plataforma.
exemplo de um estágio de jornada estratégica em strateegia.digital. clique na imagem pra testar a plataforma.

quando conhecimento é demandado para criar valor –de gerar eletricidade a criar vacinas- sua aquisição se dá pelo método científico: investigação baseada em evidências observáveis e mensuráveis, submetidas a argumentação e experimentação. o método científico coleta dados por meio da observação e experimentação e pela formulação e teste de hipóteses.

porque estamos na economia do conhecimento, sua empresa é de conhecimento. e todo negócio, e sua empresa, tem uma teoria. a teoria de qualquer negócio é baseada em premissas que tratam do ambiente de competição [a sociedade, o mercado, clientes, tecnologias] e ao mesmo tempo definem a remuneração do negócio; noutras,  definem a missão, o porquê da existência e também indicam a diferença que a empresa causa no mercado e seus resultados; por fim, há premissas que dizem das competências do negócio, necessárias para dar cabo da missão,sinalizando no que o negócio deve se destacar para [tentar] liderar no seu mercado.

como teorias de qualquer campo do conhecimento mudam continuamente e seu negócio, e sua empresa, é uma teoria, ele está mudando o tempo todo. uma das razões pelas quais os líderes -e ainda mais os donos- descartam essa mudança tão fundamental é que ela sempre se dá num ambiente de invariável incerteza. mas, feliz ou infelizmente, não há outro jeito.

nosso conhecimento de mundo quase sempre tem alguma incerteza, que trabalha contra a mente humana, atrapalhando suas tentativas de ordenar nossa experiência de mundo. mas a mente não trava na dúvida, e é por isso que subimos tantos degraus na escada evolutiva. e a mente criou dispositivos para lidar com a incerteza, até quando a incerteza ocorre no processo de aquisição de conhecimento –de evolução das teorias e da própria ciência.

nos negócios de conhecimento, vamos depender cada vez mais de conhecimento causal, que envolve a consciência e compreensão das relações de causa e efeito no mundo. o conhecimento causal é um dos componentes mais importantes da cognição humana, inseparável do pensamento e essencial para a sobrevivência. é o tipo de conhecimento que habilita um ator a prever o resultado de uma ação e dos mecanismos que a provocam, o que pode levar ao entendimento de como tentar alterar, deliberadamente, o estado do ambiente com intervenções pontuais ou sistêmicas.

o conhecimento causal pode ser definido como “aquele que é útil para um tipo muito específico de problema de previsão: como antecipar o que aconteceria se você, ou outro agente, agisse de uma certa forma com base em observações de situações em que você ou o outro agente [ainda] não agiu”. a eficácia e eficiência dos negócios dependem de estruturas e processos organizacionais de tomada de decisão e escolhas estratégicas, amplamente baseadas no conhecimento causal.

ainda mais, negócios são estratégias por definição: hoje -e há muito tempo, já- a gestão de negócios é um ciclo permanente e entrelaçado [o que quer dizer que os “passos” abaixo não são executados de forma sequencial] de…

  1. definir que mudanças fazer -é bom ter uma estratégia pra isso;
  2. transformar mudanças em operação -é fundamental ter estratégia pra isso;
  3. avaliar resultados e recomeçar -medir impactos e resultados da estratégia e voltar para 1. 

isso quer dizer que se seu negócio tem futuro a cultura de lá é uma estratégia de mudança; eu e andré neves escrevemos sobre isso na MIT SMR BRASIL e o texto está aberto, grátis, no link… bit.ly/TDSCstrat.

para surpresa, no futuro, de um total de zero pessoas, as empresas que terão sobrevivido, na economia do conhecimento, serão empresas que aprendem, que têm estratégia para aprender. escolher o que aprender -e o que deixar de lado- já é fundamental, e há coisas sobre as quais seu negócio tem que aprender, pra sobreviver.

entender as dimensões do futuro figitalfísico, digital, social, é uma dos sine qua non, ainda por cima levando em conta que, neste futuro, quem não programa será programado. entender, na teoria e na prática, de plataformas e ecossistemas figitais é outro. descobrir quais são os efeitos de rede que podem beneficiar seu negócio, produtos e serviços, e como você pode -e talvez deva- usá-los é mais um. saber competir e ao mesmo tempo cooperar, no mundo figital, quase certamente de forma assimétrica, é ainda outro fundamento. entender que as empresas que estão crescendo muito mais do que a sua são redes, e descobrir como transformar sua empresa numa rede, é outro fundamento. agilidade, flexibilidade, velocidade… são só meios para chegar em algum lugar e a descoberta deste lugar e dos possíveis caminhos para chegar lá dependem de uma estratégia de transformação.

aprender é estratégia. é escolher o que, porque, quando, onde, com quem, pra que e como aprender.

mas nem sempre a estratégia de aprender -ou de qualquer outra coisa, controla seu tempo -e vários outros condicionantes. esta será a década da transformação figital dos mercados que ainda não estavam sendo transformados, a década da aceleração da transformação dos que já estavam a meio caminho e, por fim, a década da consolidação em mercados que já têm um bom grau de maturidade digital [que de resto já vem acontecendo há algum tempo]. aí, muito provavelmente, é certo que qualquer negócio -“digital” ou não- deveria ter uma longa agenda de aprendizado que envolve, agora transformação, figital e estratégia, tudo junto, teórico e prático. é isso que a gente desenhou no MiST, um master in strategic transformation, lá na cesar.school. vá ver porque, agora, faz todo sentido do mundo investir nisso. 

Sobre o autor

Silvio Meira

silvio meira é cientista-chefe da TDS.company, professor extraordinário da CESAR.school e presidente do conselho do portodigital.org

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por Silvio Meira

Pela Rede

silvio meira é PROFESSOR EXTRAORDINÁRIO da cesar.school, PROFESSOR EMÉRITO do CENTRO DE INFORMÁTICA da UFPE, RECIFE e CIENTISTA-CHEFE, The Digital Strategy Company. é fundador e presidente do conselho de administração do PORTO DIGITAL. silvio é professor titular aposentado do centro de informática da ufpe, fundou [em 1996] e foi cientista-chefe do C.E.S.A.R, centro de estudos e sistemas avançados do recife até 2014. foi fellow e faculty associate do berkman center, harvard university, de 2012 a 2015 e professor associado da escola de direito da FGV-RIO, de 2014 a 2017.

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