SILVIO MEIRA

Um Passeio Pelo Tempo {Que Você Não Tem…}

Num tempo em que quase ninguém tem tempo pra nada, é quase inacreditável a forma como as pessoas perdem tempo. Ou jogam tempo fora. Às vezes, porque não têm o que fazer, estão sem destino… e não há ninguém que as dirija. Combinação fatal, no longo prazo. Não sei onde quero ir… e ninguém me leva pra lugar nenhum… o que quer dizer que meu tempo está –e estará- se esvaindo à toa. E eu, no mais das vezes, nem percebo. Outras vezes, as pessoas têm o que fazer: há todo um mundo que demanda sua atenção e competência, e elas as têm, às vezes de sobra, mas não conseguem se dedicar aos problemas que são, de fato, relevantes para atingir seus objetivos… e o resultado é similar, se não pior, daquele de quem não tem destino e direção. Nada pior, no longo prazo, do que descobrir que se perdeu tempo, às vezes todo o tempo que se tinha. Ou, pior, talvez haja algo pior: descobrir que se perdeu todo o tempo, às vezes uma vida adulta inteira, com o que não valia a pena.

Marcel Proust, n’À La Recherche du Temps Perdu, avisava: “…em tese, sabemos que a Terra está girando, mas na prática não o percebemos, pois o chão em que pisamos não se move… e podemos viver [numa boa] sem a percepção do movimento [da Terra]. O mesmo se dá com o tempo na vida de cada um”. Em maior detalhe, e ao mesmo tempo de forma muito mais abstrata, o mesmo Proust dizia –no último volume de seu trabalho monumental- que… “Uma hora não é uma hora, é um vaso cheio de perfumes, sons, projetos e climas”.

Do que é feita a sua hora? De onde vem, e para onde vai, o seu tempo? Tempo é tudo o que a gente tem. Todo o nosso capital [já escrevemos sobre isso aqui]. Se cuidamos tanto do investimento financeiro, que às vezes parece estar acima de tudo, como é mesmo que deveríamos cuidar do tempo, que, efetivamente e para sempre, está muito acima de tudo [finanças inclusive]?…

Não se trata de pergunta de fácil –ou única- resposta. Mas parece que há um conjunto de regras gerais, ou básicas, se você quiser, para o tempo nos negócios, ou no trabalho. E parecem ser regras que podem ser usadas por todo mundo que está tentando empreender alguma coisa, ainda mais se for um negócio que depende –e muito- do tempo, como um Novo Negócio Inovador de Crescimento Empreendedor.

A literatura sobre gestão de tempo é vasta, assim como a gama de técnicas que pode ser usada para minimizar o desperdício do seu tempo e, talvez, a perda de tempo dos outros, seus colegas de trabalho e negócio, evitando que você os contamine, ao jogar suas perdas de tempo no trabalho e na vida deles. Pra saber mais ou menos o que existe sobre o tema, clique neste link da Wikipedia; curiosamente, não há uma versão em português para a entrada sobre Time Management da enciclopédia, o que deve ser um sinal pra quem mora deste lado linguístico e cultural do mundo…

Talvez por estar em salas de aulas há muito tempo, gosto de conceitos que podem ser transformados em imagens fáceis de serem explicadas. O Gartner Group também acha isso e tornou mundialmente famosos seus quadrantes mágicos, forma simples e bidimensional de mostrar a combinação de entendimento de um mercado e capacidade de execução de tal visão no mesmo mercado: quem tem um e faz outro, bem, é líder.

A imagem abaixo é  uma versão da Matriz de Eisenhower, o presidente americano para quem ”…o que é urgente quase nunca é importante… e o que é importante quase nunca é urgente”. Tratar as relações entre urgência e importância do que [parece que] tem que ser feito, no dia a dia, pode ser fundamental para, no fim de cada dia [e no longo prazo], se entender porque [mesmo que você não esteja jogando tempo fora…] parece que não fizemos nada de significativo, que tenha agregado valor ao negócio [ou à vida]. E olha que isso acontece com muita gente… e o tempo todo.

E o que a imagem abaixo tem a ver com isso? Primeiro, trata-se de uma Matriz de Eisenhower modificada, pensando em trabalho, especialmente em empreendedorismo; sua vida pessoal [que consta do original] está fora deste cenário. Comece lendo pelo quadrante onde tudo é importante e urgente. O que está lá? O que você tem que fazer, aqui e agora, agora ou nunca. Coisas que têm prazo, têm que ser entregues numa data, além de dar conta de emergências, crises e “bossibilidades”. Uma bossibilidade, caso você não saiba, é algo que era impossível fazer… até que o boss determine que seja feito de qualquer jeito, e agora. E aí se dá um jeito e se faz. Esse quadrante é uma parada dura e, em negócios que nunca chegam ao ponto de criar regras, métodos e processos, o cenário do quadrante é a norma… nunca haverá uma “normalidade”. Vai ser como trabalhar para o personagem de Meryl Streep em O Diabo Veste Prada… dia e noite, e a vida inteira. Não há quem aguente. Mas não dá pra escapar o tempo todo: muitas vezes, às vezes várias vezes por dia, temos que dar conta do importante e urgente, senão o mundo [ou o negócio] se acaba. O que não pode é ser assim o dia inteiro, e pra sempre.

Saia deste quadrante de ação e fricção e olhe para o radicalmente oposto, o das coisas que não são nem urgentes nem importantes [no trabalho]. O que vemos, lá? Todos os tipos de interrupções e distrações, do WhatsApp capturando sua atenção para mais um vídeo de gatos até colegas entrando no seu espaço-tempo só pra ver se você está vivo, apesar de todas as evidências a favor, inclusive o relatório de 20 páginas que você acabou de enviar para seu time, indicando [justamente!] as fontes de improdutividade no negócio e as medidas que deveriam ser tomadas para mudar de patamar de eficiência e eficácia, que incluem diminuir o número de interrupções aos colegas. Aí, também, é espaço das reuniões sem agenda definida, que a gente quase sempre sabe que não vão dar em nada, além de pura e simples perda de tempo, o mesmo resultado que se espera da maioria dos comitês, com as muito raras exceções de sempre. E uma das coisas que os leva para este quadrante da irrelevância é a procrastinação, a arte e ciência de não fazer amanhã o que se pode deixar pra fazer… depois de amanhã. No quadrante anterior pode ser que você até faça muita coisa e, depois, descubra que não fez nada de significativo; neste, é quase certo que você não fará quase nada… e ainda menos que qualquer coisa, aqui, terá significado.

A maior parte das instituições consegue, cedo ou tarde, descobrir quem é que está neste quadrante e leva partes ou o negócio pra lá sempre que ninguém consegue evitar; esta galera, normalmente, tem que partir pra atanazar outro ambiente e, lá, ao fazer o mesmo, terá o mesmo destino. Se você estiver passando a maior parte do tempo aqui ou tem, no seu time, gente que está nessa… é hora de mudar de hábitos, sem o que não haverá, pra você, futuro.

Se o primeiro quadrante e seu oposto são regiões a evitar, pra onde queremos ir? Olhe o diagrama abaixo: quase tudo para o que não temos processo e métodos nos chega, pela primeira vez, no quadrante do fazer; e pode ser que seja só uma vez na vida; ninguém vai atrás de processos e métodos pra isso; mas, se a coisa volta a nos perseguir, é sinal de que temos que torná-la parte da forma de fazer negócios no lugar, sem o que, como já dissemos, vamos gastar todo o nosso futuro com emergências. Por essas e por outras é que os restaurantes [você sabe…] têm cardápios e muitos acabam tornando as modificações mais solicitadas em seus pratos em… outros pratos. Ao fazer, sem método, e decidir que aquilo terá que fazer parte do negócio, daqui pra frente, temos que participar dos processos de prevenção [evitar que certas demandas tenham que ser atendidas pelo negócio], planejamento [preparar o negócio para atender, e de forma estruturada, certas demandas], correção [mudar processos para que o resultado seja mais eficaz e sua realização mais eficiente] além de, óbvio, verificar que o deveria ser feito está sendo e avaliar a qualidade e o custo e benefício dos processos e resultados.

Se tivermos sucesso no tratamento do que não é urgente mas é importante para a sobrevivência do negócio, a transição 1 ~> 2 mostrada no diagrama abaixo vai nos levar ao quadrante do que é urgente mas não é importante [pra quem toma decisões…], que é o que rola no dia-a-dia de qualquer negócio, business as usual, o negócio-como-tem-que-ser [desde que a gente não esteja inovando de alguma forma!].

Há que se levar em conta, porém, que a irrelevância, em suas várias formas, se comporta como se fosse um buraco negro em qualquer tipo de negócio. É muito mais fácil ir pra lá, muitas vezes é mais prazeroso, além de oferecer e permitir a criação de todo tipo de plano, ação e operação que parece que tem a ver o com o negócio mas que, de fato, é só a mais simples e pura procrastinação, a realização do ideal macunaímico da preguiça e do engodo. Os caminhos tracejados em marrom na transição 2 ~> 3 não são apenas ilustração; fazem parte da realidade dos negócios e da vida de cada um de nós, neles, e é preciso foco e energia para não cair nas armadilhas de, ao tentar prevenir emergências futuras, se deixar levar por uma miríade de reuniões inúteis, talvez de comitês de “alto nível”… mas absolutamente fúteis.

Navegar no espaço-tempo [e hierarquias de poder, nas instituições] dos quadrantes acima depende, em parte, do negócio em que você está e de quão disposto ele está para ir para o futuro [ou morrer]. Se você for o líder, ou um deles, saiba que quase tudo depende de quão eficazeficiente e econômico for o percurso 1 ~> 2 ~> 3, de preferência sem nenhum desvio em direção ao quadrante da irrelevância. Por outro lado, depende de você, e de como você vai navegar pelo diagrama abaixo, que relaciona o significado do que você faz com o passar do tempo, na sua vida e nos negócios [e instituições] com os quais você se envolve. Leia o gráfico, de 0 [antes de você entrar no negócio] até t [o fim de sua carreira, nele] e me encontre depois da imagem.

A menos que você esteja entrando num “trampo” [um emprego, só pra pagar suas contas…] você entra num negócio [0] porque está afim de participar dele, seja em que função for; a primeira fase de sua contribuição [1] deveria ser de crescimento contínuo, de aumento de sua relevância no e para o negócio; isso pode durar anos, décadas, até; ninguém sai de office boy CEO em semanas ou meses. Alguma hora [n], você chega ao topo de sua contribuição à rede de problemas e soluções e quase sempre isso implica numa promoção às funções de liderança [n+1], até porque, pelo menos em tese, sua história o qualifica para tal.

Aí é onde mora o perigo: se você não souber usar seu tempo de forma estratégica, fazendo as escolhas que, mais que apropriadas, são as melhores do ponto de vista de sua contribuição ao negócio, a derrocada entre n+1 e q pode lhe ser fatal, pois muito pouca gente consegue sobreviver ao fosso das reuniões e comitês, e fica, para sempre ou até ser expurgado, no quadrante da irrelevância da Matriz de Eisenhower. Claro que dá pra sobreviver por algum [ou até muito] tempo aí, pela via de alianças, compromissos e politicagem, pura e simples, em quase qualquer [grande] negócio. Mas não é vida… e a amargura do fim é muito, muito triste.

De preferência, e para sua própria sanidade, descubra, e em tempo real, como transitar de n+1 para s, pra retomar a história de agregação de significado e valor ao negócio, rápido. Apesar de arriscado para quem acabou de chegar nos níveis decisórios, a montanha russa tracejada em verde na imagem acima é o único caminho que faz sentido, do ponto de vista de sobrevivência no médio e longo prazos, tanto para você quanto para o empreendimento.

De resto, quando você chegar em t, saiba quando sair. Uma tradição que a gente precisa criar, no Brasil, é a da retirada dos líderes de sucesso do negócio para o qual eles foram essenciais, depois relevantes e, agora, não são mais. Se você, lá longe, no futuro, se transmogrificar num espectro de si mesmo, falando a esmo e para assembleias que não poderão deixar de lhe ouvir só pelo que você foi, e não pelo que você é, você vai olhar para o tempo que passou, o seu passado, e capturar apenas uma certa névoa, difusa e confusa, do que parecerá que você fez, mas do que nem você mesmo terá, então, certeza. Evite. Saiba sair. Enquanto você ainda tiver a consciência de que já fez o seu, decida que é preciso sair, até para preservar a riqueza da sua contribuição e caminho.

O seu e o meu tempo não são ilimitados. Há um pequeno número de coisas, entre as que queremos fazer, que poderemos tentar fazer. Que as escolhas sejam sábias, pelo menos no sentido em que proporcionem vastas oportunidades de aprendizado. O tempo é  para tentar [fazer], errar [fazendo] e aprender, sempre em função do que deveria ter sido feito e não foi. Por que quase ninguém, quase nunca, fez ou faz o que tinha que ser feito… sempre.

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Silvio Meira é cientista-chefe da TDS.company, professor extraordinário da CESAR.school e presidente do conselho do PortoDigital.org

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