SILVIO MEIRA

Uns têm clientes; outros, usuários: quase ninguém tem os dois

Ainda há quem não saiba como foi que as empresas de telecomunicações deixaram de ser o centro do (que achavam que era o) seu universo para se tornarem periféricas e provedoras de infraestrutura tão básica como água e esgoto ou eletricidade. Só pra lembrar, as maiores teles do mundo eram verticais e monopolistas, pois todas as analógicas, fixas, eram monopólios. Mesmo. Do telefone na sua casa até a central telefônica, passando por tudo entre os dois, tudo era projetado, construído e operado por elas. E só uma delas. Este era o caso da ATT, nos EUA, e da NTT, no Japão, só para citar duas gigantes. E, em boa parte (e com um atraso de dez, quinze anos) da TELEBRAS, no Brasil. As teles, na era analógica, tinham clientes: indivíduos ou empresas para quem se mandavam contas a pagar, ou um técnico para cortar a linha em caso de não pagamento. E a preocupação com o bem estar e comportamento do cliente era nenhuma, ou mínima. É fácil a vida de um monopólio. Até o momento em que ele deixa de ser um.

As teles foram um dos primeiros e mais fundamentais vetores do processo de digitalização da economia e da sociedade. Basta lembrar que a invenção, patente e algumas das primeiras aplicações práticas do transistor, “o” dispositivo básico da era digital, são da ATT. Sinal daqueles tempos, há mais de 60 anos. E tudo vinha muito bem, mesmo na era celular, com as teles no centro de e ordenando “seu” ecossistema, que era entendido como de comunicação. Mas já estava deixando de ser, fazendo uma transição para conectividade, na medida em que os celulares começavam a se tornar programáveis e pessoas e negócios começaram a entrar na rede no meio da década de 1990. Na segunda metade dos anos 2000, o lançamento dos smartphones (nas nossas mãos) e das plataformas de compatibilidade para aplicações (nas empresas de software, que já começavam a entregá-las como serviço) e a penetração universal da internet, depois de meros dez anos no ar, mudou o cenário de uma hora para outra, numa escala que as teles jamais haviam pensado.

Não mais que de repente, agentes de fora do universo que elas conheciam, entendiam e dominavam, transformaram um mercado que havia sido de comunicação e tinha passado pouco tempo em conectividade, num ecossistema de programabilidade e aplicações, providas como serviço, digital, em rede. E para usuários. Foi aí que as teles deveriam ter descoberto que o cenário tinha mudado, de uma vez por todas. Porque elas ficaram com os clientes e Google, Apple e outros, com os usuários.

Cada um de nós, depois de seu primeiro smartphone, continuou tendo uma conta numa tele, para que ela nos fornecesse uma ou mais conexões digitais. Os serviços (de então e) atuais das teles são absolutamente elementares do ponto de vista do cliente: tem sinal, dado vai, dado vem. Todas as aplicações relevantes para o usuário precisam de comunicação e conectividade, que funcionam em boa parte lá na operadora, mas são independentes de qualquer operadora em particular. Ainda bem: há padrões que todas têm que usar e exigências do regulador a serem cumpridas por todas. Resultado? O serviço da operadora é uma commodity, por mais complexo que seja sua realização, do ponto de vista de investimento, regulação, engenharia, operação e manutenção. Como ninguém usa nenhum serviço que depende exclusivamente da operadora A ou B, o custo de transação para trocar de operadora é mínimo, na maioria dos casos nulo.

As operadoras móveis, em particular, mostram porque não vale a pena ter apenas clientes em mercados digitais. Eu sou cliente da operadora A, mas posso trocar A por B a qualquer hora. Porque não me custa nada, ou no máximo uma discussão com o call center. O mesmo vale para o provedor de internet e TV por assinatura. Mas sou usuário de ANDROID e, para sair desta plataforma, tenho que trocar boa parte dos meus costumes digitais, o que gera altos custos de aprendizado, adaptação e, quase sempre, novos investimentos em outros recursos digitais. O mesmo vale para NETFLIX e UBER. Ainda mais, nestes três, eu também sou cliente, pois compro coisas e pago contas. E aí é onde toda uma gama de negócios analógicos -como os fabricantes de automóveis, e muitos outros- deixou de entender a história e perdeu a noção do futuro. Porque neste futuro, no presente, o que os negócios têm que ter são usuários (dependem de mim, como negócio) que também são clientes (dependo deles, como receita).

Pra pensar um pouco mais largamente no problema, vamos definir o que iríamos querer ser, se fôssemos negócios digitais. Digitais no sentido de entender e atender o mundo de forma conectada, digitalizada, como fluxos de informação entre agentes, no mercado e na sociedade, mesmo que nosso negócio seja resolver (parte do) problema de fazer a barba (vendendo de lâminas). Porque barba e lâminas (e creme e o barbear, em si) são analógicos; mas Dollar Shave Club os tornou digitais, e não porque digitalizou o barbear, mas porque transformou as lâminas e sua periferia em serviço… para usuários… que são clientes. Recorrentes.

Daí… se somos negócios verdadeiramente digitais, queremos resolver um problema que muita gente tem. Gente que talvez esteja em diferentes segmentos da sociedade e possivelmente em mercados diferentes, para os quais nós vamos ser os agregadores. Alguns destes nossos usuários, de um ou mais segmentos, serão provedores de serviços (imagine quais); outros, noutros segmentos, serão consumidores. Queremos agregar -a todos, em todos os segmentos- valor que possa ser capturado e percebido como tal, para que possamos tentar capturar uma parte para o nosso negócio -transformando, pelo menos em parte, cada usuário num cliente. Queremos que esse valor possa ser adicionado recorrentemente, para que possamos estar em contato frequente com o usuário. Queremos que esse contato frequente nos dê informações que permitam entender -cada vez mais e melhor- o usuário, e cada usuário, para que seja possível prestar um serviço -cada vez melhor-, a ponto de cada usuário satisfeito ser, também, um cliente agradecido, disposto a nos conceder o direito de receber uma parte de sua renda como remuneração pelo bom serviço prestado. E, quase certamente, se somos mesmo digitais, sabemos que não sabemos exatamente que performance nossos atuais e futuros usuários querem -ou irão exigir de nós, e queremos aprender -muito, e sempre- com eles. O que quer dizer que nosso negócio, digital, se for mesmo digital de verdade, nunca estará pronto. Pois que se e quando for declarado pronto é porque já morreu.

A gente pode quase dizer que o parágrafo anterior resume tudo o que tem a ser dito sobre transformação digital, vista de longe, do ponto de vista de qualquer negócio, sem falar das tecnologias e aplicações (além de arquiteturas, métodos e processos…) que seriam usadas para dar conta do processo de transmogrifar um negócio analógico em sua reencarnação digital ou de criar um novo negócio naturalmente digital.

Digo transmogrifar, à la Calvin, porque tudo, aí, é tão complexo que parece mágico. E reencarnação porque não devemos nos enganar: na maioria dos negócios, o digital oriundo do analógico terá uma vida tão diferente que parecerá outro. Em outro espaço-tempo. Uma outra vida. Como se o analógico tivesse que ter morrido para dar vida ao digital. Porque é quase isso mesmo que irá acontecer -e vem acontecendo- nos casos de sucesso, quando o analógico se transforma em digital. Em todos os outros, no curto e médio prazos, o analógico morre. E só.

Ao mesmo tempo, deve-se levar em conta que negócios naturalmente digitais têm problemas radicais de transformação contínua nos seus modelos de negócios. Há uma infinidade de modelos que servem muito bem os usuários, mas para os quais não se encontra o cliente. Não preciso nem listar os tantos em que os usuários prima facie não pagam qualquer conta e em quantos destes quase-negócios não deu tempo para multifacetar os serviços para casar usuários de uma ou mais facetas com clientes em outras. Ou para fazer com que os usuários, eles próprios, se tornassem clientes.

NETFLIX é uma honrosa exceção que vem do analógico. Assim como Dollar Shave Club, que se fosse proposto para a maioria dos investidores e negócios que conheço, seria tratado como uma piada. Mas não era. E há muitos outros modelos parecidos que não são. E o segredo é o mesmo, simples e básico. Quem tem usuários tem que transformá-los em clientes. E quem tem clientes tem que transformá-los em usuários. Só vai sobreviver quem tiver os dois no mesmo negócio. Simples assim.

Essa é a mágica e o objetivo maior de qualquer transformação digital. Todo o resto é cenário e produção. Clientes e usuários, um, outro e os dois, yin e yang de todo e cada negócio que vai sobreviver na economia digital.

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PS: Uma versão deste texto foi publicada na série DIGITAL WHATEVER, coluna curada por Bob Wollheim, em https://t.co/2FwUVtFxMI.

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Silvio Meira é cientista-chefe da TDS.company, professor extraordinário da CESAR.school e presidente do conselho do PortoDigital.org

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